Πολλές από τις πιο κρίσιμες στρατηγικές αποφάσεις λαμβάνονται χωρίς τυπική ανακοίνωση, χωρίς «go/no-go», χωρίς πραγματική επίγνωση. Δεν μοιάζουν με μεγάλες τομές, μοιάζουν με λογικές συνέχειες. Κι όμως, εκεί ακριβώς γεννιέται το Strategic Point of No Return. Το σημείο δηλαδή όπου μια επιλογή παύει να είναι αναστρέψιμη, όχι επειδή δεν μπορεί θεωρητικά να αλλάξει, αλλά επειδή το κόστος εξόδου γίνεται οργανωτικά, τεχνολογικά και πολιτικά απαγορευτικό.
Το πρώτο σημάδι είναι όταν μια απόφαση αρχίζει να δημιουργεί εξαρτήσεις αντί για επιλογές. Όταν ένα τεχνολογικό stack δεν είναι απλώς εργαλείο αλλά προϋπόθεση για κάθε επόμενο έργο. Όταν η επιλογή ενός vendor οδηγεί σε proprietary data models, ειδικές πιστοποιήσεις προσωπικού και συμβάσεις που «βολεύουν» μόνο αν συνεχίσεις. Τότε δεν μιλάμε πια για πείραμα, αλλά για αρχιτεκτονική δέσμευση. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι οργανισμοί που ξεκίνησαν πιλοτικά σε ένα cloud περιβάλλον και μέσα σε δύο χρόνια είχαν μεταφέρει όχι μόνο εφαρμογές αλλά και τη λογική τους γύρω από security, cost allocation και compliance, καθιστώντας την έξοδο θεωρητικά δυνατή αλλά πρακτικά αδιανόητη.
Το δεύτερο σημάδι εμφανίζεται όταν αλλάζει το εσωτερικό αφήγημα. Όσο μια επιλογή περιγράφεται ως δοκιμή, υπάρχει χώρος για κριτική. Όταν όμως αρχίζει να παρουσιάζεται ως μονόδρομος με επιχειρήματα όπως «έτσι κινείται η αγορά», «όλοι εκεί πάνε», «δεν γίνεται αλλιώς», τότε η απόφαση έχει ήδη παγιωθεί. Η στρατηγική σκέψη αντικαθίσταται από ορθολογικοποίηση εκ των υστέρων. Σε πολλές περιπτώσεις ψηφιακού μετασχηματισμού, η αποτυχία δεν ήταν τεχνολογική αλλά αφηγηματική. Η διοίκηση έπαψε να ρωτά αν πρέπει να συνεχίσει και άρχισε να συζητά μόνο πώς θα το κάνει να φαίνεται επιτυχημένο.
Ένα τρίτο, πιο ύπουλο σημάδι είναι η επένδυση σε ανθρώπινο κεφάλαιο με τρόπο μη αναστρέψιμο. Όταν οι ομάδες εκπαιδεύονται αποκλειστικά σε μία πλατφόρμα, όταν τα career paths συνδέονται με συγκεκριμένα εργαλεία και όταν οι ρόλοι σχεδιάζονται γύρω από ένα οικοσύστημα, τότε η στρατηγική επιλογή έχει περάσει στο επίπεδο της ταυτότητας του οργανισμού. Σε αυτό το σημείο, ακόμη και αν τα δεδομένα δείχνουν ότι η κατεύθυνση δεν αποδίδει, η αλλαγή προσκρούει σε εσωτερική αντίσταση όχι από κακή πρόθεση αλλά από αυτοπροστασία.
Ιδιαίτερη προσοχή απαιτείται όταν οι μετρήσεις επιτυχίας είναι βραχυπρόθεσμες ενώ η δέσμευση είναι μακροπρόθεσμη. Το A/B testing, για παράδειγμα, μπορεί να δείξει βελτίωση σε conversion ή performance, αλλά δεν αποτυπώνει το στρατηγικό κόστος εγκλωβισμού. Όταν ένα θετικό KPI χρησιμοποιείται για να δικαιολογήσει μια μη αναστρέψιμη απόφαση, τότε το point of no return πλησιάζει. Η ιστορία είναι γεμάτη από παραδείγματα εταιρειών που «βελτιστοποίησαν» την απόδοσή τους σε μια πλατφόρμα, μέχρι που συνειδητοποίησαν ότι είχαν παραδώσει τον έλεγχο της αξιακής τους αλυσίδας.
Η αναγνώριση του Strategic Point of No Return δεν απαιτεί μαντεία. Απαιτεί πειθαρχημένες ερωτήσεις. Άν αποτύχει αυτό, πόσο εύκολα επιστρέφουμε; Ποιο κομμάτι του οργανισμού θα πληγεί περισσότερο από μια αλλαγή πορείας; Ποια γνώση θα χαθεί αν φύγουμε; Αν οι απαντήσεις αρχίζουν να περιλαμβάνουν λέξεις όπως «πολύ δύσκολο», «πολιτικά αδύνατο» ή «δεν θα το αντέξει η ομάδα», τότε το σημείο έχει ήδη προσεγγιστεί.
Η στρατηγική ωριμότητα δεν έγκειται στο να αποφεύγεις τα σημεία χωρίς επιστροφή. Έγκειται στο να τα αναγνωρίζεις εγκαίρως και να τα διασχίζεις συνειδητά. Γιατί το πραγματικό λάθος δεν είναι η δέσμευση. Είναι η δέσμευση χωρίς επίγνωση.
Βιβλιογραφία
- Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
- Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review.
- Arthur, W. B. (1989). Competing Technologies, Increasing Returns, and Lock-In by Historical Events. The Economic Journal.
- Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.
- Simon, H. A. (1996). The Sciences of the Artificial. MIT Press.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου