Η εξουσία, στις οργανωσιακές δομές, είναι ορατή. Φαίνεται στους τίτλους, στις εγκρίσεις, στις τελικές υπογραφές. Η ηγεσία, όμως, συχνά κρίνεται σε λιγότερο εμφανείς στιγμές. Σε εκείνες όπου ο ηγέτης μπορεί να παρέμβει, αλλά επιλέγει να μην το κάνει. Η αυτοσυγκράτηση δεν είναι παθητικότητα. Είναι συνειδητή άσκηση ισχύος μέσω του περιορισμού της.
Στην πράξη, κάθε ηγετικός ρόλος προσφέρει τη δυνατότητα παρέμβασης σχεδόν παντού. Σε ένα meeting, ο επικεφαλής μπορεί να κλείσει μια συζήτηση απλώς εκφράζοντας την άποψή του. Σε μια διαφωνία δύο στελεχών, μπορεί να επιβάλει λύση. Σε μια στρατηγική αβεβαιότητα, μπορεί να ανακοινώσει κατεύθυνση. Το ερώτημα δεν είναι αν έχει τη δύναμη. Το ερώτημα είναι αν η χρήση της είναι πράγματι αναγκαία.
Σε πολλές περιπτώσεις, η άμεση παρέμβαση παράγει βραχυπρόθεσμη καθαρότητα αλλά μακροπρόθεσμη εξάρτηση. Όταν ο διευθυντής δίνει πάντα την τελική απάντηση, η ομάδα σταματά να διαμορφώνει δική της κρίση. Όταν ο CEO ακυρώνει συστηματικά αποφάσεις μεσαίων στελεχών, ακόμη κι αν το κάνει “για το καλό της εταιρείας”, διαβρώνει τη θεσμική αυτονομία. Η υπερ-χρήση εξουσίας υπονομεύει το ίδιο το σύστημα που υποτίθεται ότι προστατεύει.
Η αυτοσυγκράτηση δοκιμάζεται ιδιαίτερα σε στιγμές διαφωνίας. Ένας ηγέτης μπορεί να επιβάλει τη δική του άποψη απλώς λόγω θέσης. Όμως, όταν επιτρέπει σε μια διαφορετική προσέγγιση να εφαρμοστεί, εφόσον το ρίσκο είναι διαχειρίσιμο, στέλνει ένα σαφές μήνυμα εμπιστοσύνης. Ακόμη και αν η επιλογή της ομάδας αποδειχθεί λιγότερο αποτελεσματική, η οργανωσιακή μάθηση που παράγεται συχνά υπερβαίνει το κόστος της απόκλισης.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η διαδικασία προσλήψεων. Πολλοί ανώτατοι ηγέτες διατηρούν το δικαίωμα τελικής έγκρισης. Όταν όμως παρεμβαίνουν συστηματικά, ακυρώνοντας τις εισηγήσεις των υπεύθυνων managers, το αποτέλεσμα δεν είναι καλύτερες προσλήψεις αλλά μειωμένη υπευθυνότητα. Αντίθετα, όταν ο ηγέτης περιορίζεται στον έλεγχο του πλαισίου και όχι στην ανατροπή κάθε επιλογής, ενισχύει την ωριμότητα των στελεχών του.
Η αυτοσυγκράτηση δεν σημαίνει αδιαφορία. Σημαίνει διάκριση μεταξύ του “μπορώ” και του “πρέπει”. Υπάρχουν βεβαίως στιγμές όπου η άμεση χρήση εξουσίας είναι απαραίτητη όπως λόγου χάρι σε ηθικές παραβιάσεις, σε σοβαρούς κίνδυνους, σε στρατηγικά αδιέξοδα. Εκεί, η μη παρέμβαση ισοδυναμεί με ευθύνη. Όμως σε ένα μεγάλο φάσμα καθημερινών αποφάσεων, η σιωπή, η αναμονή ή η ερώτηση αντί της εντολής αποτελούν πιο ώριμες μορφές ηγετικής πράξης.
Σε τελική ανάλυση, η αυτοσυγκράτηση συνδέεται με την εσωτερική ασφάλεια του ηγέτη. Όσο περισσότερο κάποιος χρειάζεται να επιβεβαιώνει τον ρόλο του μέσω διαρκούς παρέμβασης, τόσο περισσότερο αποκαλύπτει ανασφάλεια. Η σταθερή ηγεσία δεν επιδιώκει διαρκή ορατότητα ισχύος. Αντίθετα, επιδιώκει τη θεσμική σταθερότητα που επιτρέπει στο σύστημα να λειτουργεί χωρίς συνεχή προσωπική επιβολή.
Η εξουσία δοκιμάζεται όταν τη χρησιμοποιείς. Η ηγεσία, όμως, δοκιμάζεται όταν μπορείς να τη χρησιμοποιήσεις και επιλέγεις να μην το κάνεις. Εκεί βρίσκεται το δύσκολο προνόμιο της ωριμότητας.
Βιβλιογραφία
- Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership. Harvard Business Press.
- Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler.
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
- Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership. Paulist Press.
- Pfeffer, J. (2010). Power: Why Some People Have It—and Others Don’t. HarperBusiness.
