Το Scrum δημιουργήθηκε για να μειώσει την οργανωσιακή αδράνεια. Όχι για να την αντικαταστήσει με μια νέα μορφή τελετουργικής γραφειοκρατίας. Και όμως, αυτό ακριβώς συμβαίνει σε πολλές εταιρείες. Daily meetings. Sprint planning. Refinements. Reviews. Retrospectives. Dashboards. Velocity charts. Jira workflows. Status updates. Burn-down reports. Ξαφνικά, ομάδες που υποτίθεται ότι έγιναν “Agile”, αφιερώνουν περισσότερο χρόνο μιλώντας για τη δουλειά παρά κάνοντας τη δουλειά. Το πρόβλημα δεν είναι τα ceremonies. Το πρόβλημα είναι όταν τα ceremonies χάνουν τον λόγο ύπαρξής τους και μετατρέπονται σε μηχανισμό οργανωσιακής αυτοπροστασίας.
Το Daily Scrum, για παράδειγμα, σχεδιάστηκε ως μηχανισμός συγχρονισμού της ομάδας. Ένα σύντομο checkpoint ώστε οι άνθρωποι που παράγουν το προϊόν να ευθυγραμμίζονται γρήγορα και να λύνουν εμπόδια. Σε πολλές εταιρείες όμως μετατρέπεται σε mini status report προς management. Οι developers σταματούν να μιλούν μεταξύ τους και αρχίζουν να “δίνουν αναφορά”. «Χθες έκανα αυτό.» «Σήμερα θα κάνω εκείνο.» «Δεν έχω blockers.»
Και όλοι γνωρίζουν ότι κανείς δεν λέει την πραγματικότητα. Γιατί όταν η κουλτούρα είναι ελεγκτική, ακόμα και το Agile framework μετατρέπεται σε εργαλείο monitoring.
Έχω δει ομάδες να κάνουν daily meeting 45 λεπτών για να “είναι όλοι aligned”. Στην πραγματικότητα, το alignment είχε ήδη χαθεί. Όταν χρειάζεσαι τελετουργική υπενθύμιση κάθε μέρα για να συντονιστείς, συνήθως το πρόβλημα βρίσκεται βαθύτερα. Ασάφεια στόχων, έλλειψη ownership ή υπερβολική εξάρτηση από approvals. Το ίδιο συμβαίνει και με το backlog refinement. Θεωρητικά είναι εργαλείο κατανόησης και μείωσης αβεβαιότητας. Στην πράξη, πολλές φορές καταλήγει σε endless analysis sessions όπου άνθρωποι υψηλής εξειδίκευσης συζητούν για ώρες tickets που ίσως δεν υλοποιηθούν ποτέ.
Το Scrum τότε αρχίζει να θυμίζει corporate bureaucracy με agile ορολογία. Απλώς αντί για committees έχουμε ceremonies. Αντί για reports έχουμε dashboards. Αντί για project gates έχουμε Definition of Done checklists. Το παράδοξο είναι ότι όσο περισσότερο μια εταιρεία φοβάται την αβεβαιότητα, τόσο περισσότερο “φορτώνει” το Scrum με διαδικασίες. Και τελικά σκοτώνει ακριβώς αυτό που προσπαθούσε να αποκτήσει δηλαδή το adaptability.
Σε regulated περιβάλλοντα αυτό φαίνεται ακόμα πιο έντονα. Σε συστήματα κεφαλαιαγοράς, shareholder registries ή corporate actions platforms, όπου οι διαδικασίες compliance είναι ήδη βαριές, πολλές εταιρείες προσθέτουν πάνω τους και ένα υπερ-δομημένο pseudo-Agile layer. Το αποτέλεσμα είναι διπλή γραφειοκρατία: και legacy governance και ceremonial agility.
Το Agile όμως δεν σχεδιάστηκε για να αυξήσει τον διοικητικό θόρυβο.Σχεδιάστηκε για να μειώσει την απόσταση ανάμεσα στην απόφαση και την παραγωγή αξίας. Η πραγματικά ώριμη Agile ομάδα δεν χαρακτηρίζεται από το πόσα meetings κάνει. Χαρακτηρίζεται από το πόσα meetings δεν χρειάζεται να κάνει. Γιατί η ωριμότητα σε ένα σύστημα φαίνεται όταν η πληροφορία ρέει φυσικά, η εμπιστοσύνη υπάρχει ήδη και οι άνθρωποι δεν χρειάζονται συνεχώς τελετουργίες για να αποδείξουν ότι εργάζονται.
Κάποια στιγμή, κάθε οργανισμός που εφαρμόζει Scrum πρέπει να απαντήσει σε μια δύσκολη ερώτηση. Χρησιμοποιούμε τις διαδικασίες για να υποστηρίξουμε την παραγωγή αξίας ή για να νιώθουμε ότι ελέγχουμε το χάος; Συχνά, η διαφορά ανάμεσα στην ευελιξία και τη γραφειοκρατία είναι απλώς το πόσο πολύ φοβάται ένας οργανισμός να εμπιστευτεί τους ανθρώπους του.
Βιβλιογραφία / Πηγές
- Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time — Jeff Sutherland
- Agile Software Development with Scrum — Ken Schwaber
- Team Topologies
- Thinking in Systems
- The Fifth Discipline
- Scrum Guide 2020 by Ken Schwaber and Jeff Sutherland
