Πολλές εταιρείες αντιμετωπίζουν την καινοτομία σαν οργανωτικό κουτάκι. Φτιάχνουν ένα innovation department, ορίζουν έναν υπεύθυνο, διοργανώνουν workshops, αγοράζουν εργαλεία, δημιουργούν διαδικασίες υποβολής ιδεών και πιστεύουν ότι έτσι απέκτησαν καινοτομική ικανότητα. Όμως η καινοτομία δεν γεννιέται επειδή υπάρχει ένα τμήμα που τη φέρει στον τίτλο του. Γεννιέται όταν ολόκληρος ο οργανισμός αποκτά τη συμπεριφορά να παρατηρεί, να αμφισβητεί, να δοκιμάζει, να μαθαίνει και να αλλάζει.
Η καινοτομία ως τμήμα συχνά καταλήγει απομονωμένη. Λειτουργεί σαν νησί μέσα στην επιχείρηση. Έχει ιδέες, παρουσιάσεις, πιλοτικά έργα και ωραία γλώσσα, αλλά δυσκολεύεται να επηρεάσει την καθημερινή λειτουργία. Γιατί η πραγματική αλλαγή δεν συμβαίνει στο workshop. Συμβαίνει στο σημείο όπου κάποιος πωλητής ακούει επαναλαμβανόμενα το ίδιο πρόβλημα από πελάτες και το μεταφέρει πίσω στο προϊόν. Συμβαίνει όταν το support βλέπει ότι ένα feature μπερδεύει τους χρήστες και αυτό γίνεται αλλαγή στο design. Συμβαίνει όταν η διοίκηση επιτρέπει σε μια ομάδα να σταματήσει κάτι που δεν δουλεύει, αντί να το συντηρεί για λόγους εγωισμού.
Μια εταιρεία δεν είναι καινοτόμα επειδή έχει πολλές ιδέες. Είναι καινοτόμα όταν έχει συμπεριφορές που επιτρέπουν στις ιδέες να γίνονται πράξη. Όταν οι άνθρωποι δεν φοβούνται να πουν ότι μια διαδικασία είναι ξεπερασμένη. Όταν τα δεδομένα έχουν μεγαλύτερη βαρύτητα από την ιεραρχία. Όταν η αποτυχία ενός μικρού πειράματος δεν αντιμετωπίζεται ως προσωπική ήττα, αλλά ως φθηνή γνώση. Όταν ο πελάτης δεν είναι αντικείμενο έρευνας μία φορά τον χρόνο, αλλά συνεχής πηγή μάθησης.
Στο software αυτό είναι κρίσιμο. Η καινοτομία δεν φαίνεται μόνο στο roadmap. Φαίνεται στον τρόπο που γράφεται ο κώδικας, στον τρόπο που αποφασίζονται οι προτεραιότητες, στον τρόπο που αντιμετωπίζεται το technical debt, στον τρόπο που το feedback περνά από το ticket στο backlog και από το backlog στο release. Αν το innovation team μιλά για AI, αλλά τα δεδομένα είναι ασύνδετα, οι διαδικασίες χειροκίνητες και οι ομάδες κλεισμένες στα silos τους, τότε δεν έχουμε καινοτομία. Έχουμε ρητορική καινοτομίας πάνω σε παλιά οργανωτική συμπεριφορά.
Το ίδιο ισχύει και σε κάθε κλάδο. Ένα ξενοδοχείο δεν καινοτομεί επειδή έβαλε ένα νέο app. Καινοτομεί όταν όλη η εμπειρία του πελάτη, από την κράτηση μέχρι το check-out, επανασχεδιάζεται με βάση τη μείωση της τριβής. Μια τράπεζα δεν καινοτομεί επειδή λανσάρει digital προϊόντα. Καινοτομεί όταν ο οργανισμός μαθαίνει να αποφασίζει, να εγκρίνει, να ελέγχει και να εξυπηρετεί με νέο τρόπο.
Η καινοτομία, τελικά, δεν είναι χωρικό ζήτημα. Δεν κατοικεί σε έναν όροφο, σε μια αίθουσα ή σε ένα οργανόγραμμα. Είναι λειτουργικό χαρακτηριστικό. Είναι η ικανότητα του οργανισμού να μετατρέπει την πραγματικότητα σε μάθηση και τη μάθηση σε αλλαγή. Αν αυτή η συμπεριφορά δεν διαπερνά πωλήσεις, προϊόν, τεχνολογία, support, operations και διοίκηση, τότε η καινοτομία μένει διακοσμητική.
Οι εταιρείες που αντέχουν δεν είναι αυτές που απλώς έχουν τμήμα καινοτομίας. Είναι αυτές που συμπεριφέρονται σαν ζωντανοί οργανισμοί. Ακούν, προσαρμόζονται, πειραματίζονται, διορθώνουν και εξελίσσονται. Γιατί η καινοτομία δεν είναι κάτι που αναθέτεις. Είναι κάτι που μαθαίνεις να κάνεις ως οργανισμός.
Βιβλιογραφία
- Argyris, C. and Schön, D.A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
- Drucker, P.F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
- Edmondson, A.C. (2019). The Fearless Organization. Hoboken, NJ: Wiley.
- Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
- Teece, D.J. (2007). ‘Explicating dynamic capabilities’, Strategic Management Journal, 28(13), pp. 1319–1350.
