Οι περισσότερες εταιρείες που δηλώνουν ότι «έγιναν Agile» δεν απέτυχαν επειδή δεν έκαναν σωστά τα ceremonies. Απέτυχαν επειδή προσπάθησαν να αλλάξουν τον τρόπο που εκτελείται η εργασία χωρίς να αλλάξουν τον τρόπο που λαμβάνονται οι αποφάσεις.
Το Agile παρουσιάστηκε συχνά ως μεθοδολογία. Στην πράξη όμως είναι λειτουργικό μοντέλο. Και εκεί ξεκινά το πρόβλημα.
Πολλοί οργανισμοί ξεκινούν την αλλαγή από τα πιο ορατά στοιχεία. Φτιάχνουν squads, ορίζουν Scrum Masters, αγοράζουν εργαλεία, μετονομάζουν meetings και γεμίζουν dashboards. Όμως διατηρούν ανέπαφα τα ίδια approval chains, τα ίδια budgeting cycles, τα ίδια KPI και την ίδια λογική διοίκησης. Οπότε αυτονόητο είναι ότι και το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο. Οι ομάδες καλούνται να λειτουργήσουν αυτόνομα ενώ εξακολουθούν να εξαρτώνται από ιεραρχίες που σχεδιάστηκαν για άλλες εποχές.
Έχω παρατηρήσει ότι σχεδόν κάθε αποτυχημένο transformation εμφανίζει το ίδιο μοτίβο. Η εταιρεία υιοθετεί την τελετουργία πριν κατανοήσει την οικονομία του συστήματος. Μετρά velocity αλλά όχι αποτέλεσμα. Επιβραβεύει output αλλά μιλά για customer value. Δηλώνει ότι θέλει experimentation αλλά τιμωρεί το λάθος.
Ας δούμε ένα παράδειγμα. Μια ομάδα μπορεί να παραδίδει κάθε δύο εβδομάδες, να ολοκληρώνει όλα τα sprints και να έχει άψογο burn-down chart. Αν όμως χρειάζεται τρεις εβδομάδες για έγκριση από compliance, δύο για αρχιτεκτονικό sign-off και άλλη μία για release window, η επιχείρηση δεν έγινε πιο ευέλικτη. Απλώς έμαθε να παράγει backlog πιο γρήγορα.
Ένα δεύτερο μοτίβο αποτυχίας είναι η σύγχυση ανάμεσα σε project thinking και product thinking. Πολλοί οργανισμοί δηλώνουν ότι λειτουργούν Agile ενώ συνεχίζουν να χρηματοδοτούν έργα με αρχή και τέλος αντί να επενδύουν σε σταθερές ροές αξίας. Έτσι οι ομάδες ανασχηματίζονται συνεχώς, η γνώση χάνεται και η λογοδοσία γίνεται προσωρινή.
Υπάρχει και ένα βαθύτερο πρόβλημα. Η ηγεσία. Το Agile υπόσχεται αποκέντρωση αποφάσεων αλλά πολλοί οργανισμοί δεν είναι διατεθειμένοι να παραχωρήσουν πραγματική εξουσία. Δημιουργείται έτσι ένα παράδοξο μοντέλο όπου οι ομάδες είναι υπεύθυνες για την παράδοση αλλά όχι για τις αποφάσεις που την καθορίζουν. Εκεί γεννιέται το λεγόμενο transformation theater. 'Ολα μοιάζουν Agile, τίποτα δεν λειτουργεί Agile.
Η πραγματική μεταμόρφωση δεν ξεκινά όταν αλλάζεις framework. Ξεκινά όταν αλλάζεις τις σχέσεις ανάμεσα στη στρατηγική, τη χρηματοδότηση, την τεχνολογία και τη λήψη αποφάσεων.
Το Agile δεν είναι η εγκατάσταση ενός νέου λειτουργικού πάνω σε παλιό hardware διοίκησης.
Είναι ανασχεδιασμός του ίδιου του οργανισμού.
Βιβλιογραφία
- McKinsey & Company (2018). How to mess up your agile transformation in seven easy (mis)steps.
- McKinsey & Company (2019). The journey to an agile organization.
- McKinsey & Company (2021). The impact of agility: How to shape your organization to compete.
- McKinsey & Company (2022). In pursuit of value—not work.
- Carroll, N. and Conboy, K. (2020). Applying Normalization Process Theory to Explain Large-Scale Agile Transformations.
- Campanelli, A., Neto, F.S., and Parreiras, F. (2017). Assessing Agile Transformation Success Factors.
