Η ψευδαίσθηση της ευθυγράμμισης: Όταν όλοι συμφωνούν και η στρατηγική πεθαίνει!

 

Η ευθυγράμμιση στις επιχειρήσεις θεωρείται σχεδόν καθολικά αρετή. Στα strategy decks εμφανίζεται ως στόχος, στα OKRs (objectives & Key Results) ως προϋπόθεση, στα agile frameworks ως ζητούμενο ωριμότητας. Όλοι να τραβούν προς την ίδια κατεύθυνση, όλοι να μιλούν την ίδια γλώσσα, όλοι να συμφωνούν στο “πού πάμε”. Κι όμως, υπάρχουν στιγμές που αυτή ακριβώς η καθολική συμφωνία δεν είναι ένδειξη υγείας, αλλά προάγγελος στρατηγικής ατροφίας.

Η υπερβολική ευθυγράμμιση συχνά δεν προκύπτει από βαθιά κατανόηση, αλλά από κόπωση. Όταν οι οργανισμοί μεγαλώνουν, η διαφωνία γίνεται ακριβή. Χρονοβόρα. Πολιτικά επικίνδυνη. Έτσι αντικαθίσταται σταδιακά από συναινέσεις χαμηλής έντασης. Όλοι κουνάνε το κεφάλι καταφατικά, όχι επειδή πείστηκαν, αλλά επειδή έμαθαν ότι η αμφισβήτηση δεν ανταμείβεται. Το αποτέλεσμα είναι μια στρατηγική που φαίνεται στιβαρή, αλλά στηρίζεται σε σιωπηλές παραδοχές που δεν εξετάστηκαν ποτέ.

Σε πολλές μεγάλες επιχειρήσεις, η στρατηγική αποτυγχάνει όχι επειδή ήταν λάθος στο χαρτί, αλλά επειδή κανείς δεν την πολέμησε εγκαίρως. Όταν όλοι συμφωνούν ότι “η αγορά είναι έτοιμη”, ότι “ο πελάτης το ζητά”, ότι “αυτό κάνουν και οι ανταγωνιστές”, τότε συνήθως λείπει η φωνή που θα ρωτήσει: κι αν όλοι κάνουμε το ίδιο λάθος; Η ιστορία της Nokia είναι χαρακτηριστική. Υπήρχε ευθυγράμμιση, υπήρχαν KPIs, υπήρχαν roadmaps. Αυτό που δεν υπήρχε ήταν χώρος για ουσιαστική αμφισβήτηση του βασικού αξιώματος, ότι το hardware θα παραμείνει το κέντρο του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Η ψευδαίσθηση της ευθυγράμμισης γίνεται ιδιαίτερα επικίνδυνη όταν συγχέεται με τη στρατηγική ωριμότητα. Ένας οργανισμός που δεν έχει εσωτερικές τριβές δεν είναι απαραίτητα ώριμος. Mπορεί απλώς να έχει εξαντλήσει την ικανότητά του να σκέφτεται κριτικά. Σε τέτοιες περιπτώσεις, το alignment λειτουργεί σαν αναισθητικό. Μειώνει τον πόνο, αλλά και την αίσθηση της πραγματικότητας. Όταν η αγορά αλλάξει απότομα, η αντίδραση είναι αργή, όχι επειδή δεν υπάρχουν δεδομένα, αλλά επειδή δεν υπάρχει πλέον γλώσσα διαφωνίας.

Ακόμη και σε agile περιβάλλοντα, όπου θεωρητικά ενθαρρύνεται η ανατροφοδότηση, η ευθυγράμμιση μπορεί να γίνει δόγμα. Όταν τα ceremonies εκτελούνται μηχανικά και τα retrospectives καταλήγουν πάντα σε “συνεχίζουμε όπως είμαστε”, τότε η προσαρμοστικότητα είναι επίφαση. Η πραγματική στρατηγική πρόοδος σπάνια γεννιέται από ομοφωνία. Γεννιέται από τεκμηριωμένες συγκρούσεις, από μειοψηφικές απόψεις που επιμένουν, από ανθρώπους που είναι πρόθυμοι να χαλάσουν το ωραίο αφήγημα.

Υπάρχει μια λεπτή αλλά κρίσιμη διαφορά ανάμεσα στη συντονισμένη δράση και στην πνευματική ομοιομορφία. Η πρώτη είναι απαραίτητη για την εκτέλεση. Η δεύτερη είναι θανατηφόρα για τη στρατηγική. Οι οργανισμοί που αντέχουν στον χρόνο δεν είναι εκείνοι όπου όλοι συμφωνούν, αλλά εκείνοι όπου η διαφωνία είναι θεσμοθετημένη και ασφαλής. Όχι ως χάος, αλλά ως μηχανισμός έγκαιρης προειδοποίησης.

Ίσως, τελικά, το πιο ανησυχητικό ερώτημα που μπορεί να θέσει ένας ηγέτης δεν είναι “είμαστε ευθυγραμμισμένοι;”, αλλά “ποια σοβαρή διαφωνία δεν ακούγεται πια στο δωμάτιο;”. Γιατί τη στιγμή που η στρατηγική παύει να αμφισβητείται, παύει και να εξελίσσεται.

Βιβλιογραφία

• Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
• Christensen, C. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
• Taleb, N. N. (2012). Antifragile. Random House.
• Janis, I. L. (1982). Groupthink. Houghton Mifflin.