Στρατηγική Πλατφορμών: Πώς τα Οικοσυστήματα Ξεπερνούν τα Οχυρά

 

Για δεκαετίες, η στρατηγική των επιχειρήσεων περιστρεφόταν γύρω από την έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της κατοχής πόρων, της εσωτερικής αλυσίδας αξίας και της αποτροπής εισόδου ανταγωνιστών. Τα κλασικά εργαλεία, όπως οι Πέντε Δυνάμεις του Porter, εστίαζαν στη στατική ανάλυση ενός κλειστού συστήματος. Η επιχείρηση αντιμετωπιζόταν ως ένα «οχυρό» που έπρεπε να προστατευτεί από εξωτερικές πιέσεις. Όμως, η άνοδος των ψηφιακών τεχνολογιών, των δικτύων και της διασυνδεσιμότητας άλλαξε ριζικά τον τρόπο με τον οποίο δημιουργείται και διανέμεται η αξία. Στη θέση των οχυρών, αναδύθηκαν τα οικοσυστήματα (marketplaces).

Η πλατφορμική στρατηγική δεν εστιάζει στην κατοχή πόρων, αλλά στην ενορχήστρωση σχέσεων μεταξύ πολλαπλών συμμετεχόντων – καταναλωτών, παραγωγών, τρίτων προγραμματιστών και παρόχων υπηρεσιών. Πλατφόρμες όπως η Airbnb, η Uber ή το eBay δεν προσφέρουν άμεσα ένα προϊόν ή μια υπηρεσία. Προσφέρουν ένα πλαίσιο εντός του οποίου άλλοι δημιουργούν και ανταλλάσσουν αξία. Ο στόχος είναι να επιτευχθεί ισορροπία μεταξύ της πλευράς προσφοράς και ζήτησης, ενισχύοντας τα λεγόμενα έμμεσα δίκτυα επιδράσεων (indirect network effects).

Η στρατηγική της Amazon προσφέρει ένα εμβληματικό παράδειγμα μετάβασης από την παραδοσιακή στρατηγική στην "πλατφορμική". Αντί να περιοριστεί στη βελτιστοποίηση της εφοδιαστικής της αλυσίδας (όπως η Walmart), η Amazon δημιούργησε ένα marketplace όπου τρίτοι πωλητές αποκτούν πρόσβαση στο κοινό της, και παράλληλα άνοιξε την τεχνολογική της υποδομή μέσω του AWS. Με αυτόν τον τρόπο, μετατράπηκε από πωλητής σε πλατφόρμα, και από πλατφόρμα σε οικοσύστημα.

Η μετάβαση αυτή απαιτεί αναθεώρηση βασικών εννοιών της στρατηγικής. Η αξία δεν δημιουργείται μόνο εντός της επιχείρησης, αλλά μεταξύ των συμμετεχόντων του οικοσυστήματος. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν βασίζεται στην αποκλειστικότητα, αλλά στη συμμετοχικότητα. Οι δείκτες απόδοσης μετατοπίζονται. Μετράται η ρευστότητα της πλατφόρμας (liquidity), η συμμετοχή των χρηστών και η αξία που ανταλλάσσεται. Ο ρόλος της ηγεσίας γίνεται περισσότερο αρχιτεκτονικός. Ο σχεδιασμός κανόνων διακυβέρνησης, η διασφάλιση της εμπιστοσύνης και η πρόβλεψη των αλληλεπιδράσεων είναι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας.

Αξίζει, όμως, να επισημανθούν και οι κίνδυνοι. Πλατφόρμες που αποτυγχάνουν να λύσουν το πρόβλημα "αυγού και κότας", δηλαδή να προσελκύσουν κρίσιμη μάζα χρηστών και από τις δύο πλευρές, αποτυγχάνουν ανεξαρτήτως τεχνολογικής υπεροχής. Επιπλέον, η υπερσυγκέντρωση ισχύος μπορεί να οδηγήσει σε διάβρωση εμπιστοσύνης, όπως φάνηκε στην περίπτωση του Facebook με τα σκάνδαλα ιδιωτικότητας. Η στρατηγική σε πλατφόρμες είναι εξίσου δυναμική όσο και τα οικοσυστήματα που την περιβάλλουν. Απαιτεί συνεχή προσαρμογή και εξελικτική σκέψη.

Η πρόκληση για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις και τους οργανισμούς που δεν είναι ψηφιακά εγγενείς είναι διπλή. Πρώτον, να αναγνωρίσουν αν υπάρχει δυνατότητα "πλατφορμικής" προσέγγισης στο μοντέλο λειτουργίας τους, και δεύτερον να ενσωματώσουν την ψηφιακή διασύνδεση ως στρατηγικό πλεονέκτημα. Δεν χρειάζεται όλοι να χτίσουν το επόμενο Uber, αλλά σχεδόν όλοι μπορούν να συμμετάσχουν σε κάποιο οικοσύστημα ή ακόμη καλύτερα, να το διαμορφώσουν.

Βιβλιογραφία

• Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy. W. W. Norton & Company.
• Eisenmann, T., Parker, G., & Van Alstyne, M. (2006). Strategies for Two-Sided Markets. Harvard Business Review.
• McKinsey & Company (2020). Winning in Digital Ecosystems.
• Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2014). Industry Platforms and Ecosystem Innovation. Journal of Product Innovation Management.
• Deloitte Insights (2021). Platform business models in a digital economy.