Στην κλασική θεώρηση της στρατηγικής, οι επιχειρήσεις συχνά τοποθετούνται μέσα σε δίπολα: χαμηλό κόστος έναντι διαφοροποίησης, κλειστή καινοτομία έναντι ανοιχτών οικοσυστημάτων, διεθνής επέκταση έναντι τοπικής εξειδίκευσης. Ωστόσο, η σύγχρονη επιχειρηματική πραγματικότητα αναδεικνύει εναλλακτικές στρατηγικές που ξεφεύγουν από τα παραδοσιακά πλαίσια, δίνοντας τη δυνατότητα στις εταιρείες να ακολουθούν έναν «τρίτο δρόμο», όπου η δημιουργικότητα και η ευελιξία συνδυάζονται με τη συστημική σκέψη. Αυτές οι εναλλακτικές δεν ακυρώνουν τα κλασικά μοντέλα, αντίθετα, τα επανανοηματοδοτούν.
Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η στρατηγική του «blue ocean», όπου οι επιχειρήσεις δεν ανταγωνίζονται μέσα σε κορεσμένες αγορές, αλλά δημιουργούν νέες κατηγορίες ζήτησης. Η Cirque du Soleil απέδειξε ότι το τσίρκο δεν χρειάζεται να βασίζεται σε ζώα και παραδοσιακά νούμερα, αλλά μπορεί να συνδυάσει θέατρο, μουσική και χορό σε μια νέα μορφή εμπειρίας. Η στρατηγική αυτή δεν αφορά απλώς το προϊόν, αλλά τον ανασχεδιασμό ολόκληρης της αξιακής αλυσίδας, από το κοινό-στόχο μέχρι τον τρόπο παραγωγής.
Μια άλλη εναλλακτική προσέγγιση είναι η στρατηγική του «coopetition», δηλαδή της ταυτόχρονης συνεργασίας και ανταγωνισμού. Εταιρείες όπως η Apple και η Samsung μπορεί να ανταγωνίζονται λυσσαλέα στην αγορά smartphones, αλλά συνεργάζονται σε κρίσιμα σημεία της εφοδιαστικής αλυσίδας, όπως η προμήθεια οθονών. Αυτό δείχνει ότι οι επιχειρήσεις μπορούν να βρουν στρατηγικά πλεονεκτήματα μέσα από συνεργασίες με παραδοσιακούς αντιπάλους, όταν οι συνθήκες το απαιτούν.
Παράλληλα, η βιώσιμη στρατηγική κερδίζει έδαφος ως μια εναλλακτική που δεν στηρίζεται αποκλειστικά σε οικονομικούς δείκτες, αλλά ενσωματώνει κοινωνικούς και περιβαλλοντικούς παράγοντες. Εταιρείες όπως η Patagonia οικοδομούν τη στρατηγική τους γύρω από την υπεύθυνη κατανάλωση και τη διατήρηση των φυσικών πόρων, κερδίζοντας εμπιστοσύνη και πίστη από ένα κοινό που αναζητά αυθεντικότητα και αξίες. Εδώ η στρατηγική διαφοροποίησης παίρνει έναν νέο χαρακτήρα: η «αξία» δεν αφορά μόνο το προϊόν, αλλά και τον σκοπό που αυτό υπηρετεί.
Ακόμα και η ψηφιακή εποχή εισάγει νέες εναλλακτικές, όπου η στρατηγική δεν ορίζεται από το προϊόν αλλά από την πλατφόρμα. Η Airbnb δεν ανταγωνίζεται με τα ξενοδοχεία στο ίδιο επίπεδο υπηρεσιών, αλλά δημιούργησε μια εντελώς διαφορετική στρατηγική βασισμένη στην αξιοποίηση αδρανούς αξίας (ιδιωτικών κατοικιών) και στη δημιουργία δικτύου εμπιστοσύνης. Αυτός ο «τρίτος δρόμος» δείχνει ότι πολλές φορές η στρατηγική δεν είναι θέμα επιλογής μεταξύ δύο αντίθετων άκρων, αλλά η ικανότητα να φτιάξεις ένα νέο πεδίο παιχνιδιού.
Οι εναλλακτικές στρατηγικές δεν είναι πανάκεια. Απαιτούν βαθιά κατανόηση του περιβάλλοντος, ευαισθησία στα σήματα της αγοράς και τόλμη για να αμφισβητηθούν οι κατεστημένες λογικές. Όμως, σε έναν κόσμο όπου η πολυπλοκότητα και η αβεβαιότητα αυξάνονται, η ικανότητα μιας επιχείρησης να εξετάζει, να υιοθετεί και να προσαρμόζει εναλλακτικές στρατηγικές μπορεί να αποδειχθεί ο πραγματικός μοχλός βιώσιμης ανάπτυξης.
Βιβλιογραφία
- Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review Press.
- Brandenburger, A., & Nalebuff, B. (1996). Co-opetition. Crown Business.
- Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating Shared Value. Harvard Business Review.
- Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Wiley.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου