Στη σημερινή εποχή, όπου η αβεβαιότητα αποτελεί τον κανόνα και όχι την εξαίρεση, οι επιχειρήσεις που παραμένουν εγκλωβισμένες σε αντιδραστικές στρατηγικές συχνά χάνουν το παιχνίδι πριν καν το καταλάβουν. Η πραγματική πρόκληση δεν είναι πλέον να ανταποκρίνεται κανείς γρήγορα στις αλλαγές, αλλά να τις προβλέπει, να τις ερμηνεύει και να τις μετατρέπει σε στρατηγικό πλεονέκτημα. Εδώ εισέρχεται η έννοια της στρατηγικής διορατικότητας, η ικανότητα δηλαδή να «διαβάζεις» τα αδύναμα σήματα της αγοράς πριν αυτά γίνουν θόρυβος.
Τα αδύναμα σήματα (weak signals) μπορεί να προέρχονται από διαφορετικές πηγές, όπως: την τεχνολογία, τις κοινωνικές τάσεις, τις πολιτικές αποφάσεις, ακόμη και από την ίδια τη συμπεριφορά των καταναλωτών. Στην αρχή μοιάζουν ασήμαντα, σαν μικρές αποκλίσεις που δεν φαίνεται να επηρεάζουν την καθημερινότητα. Όμως, οι επιχειρήσεις που έχουν εκπαιδεύσει τους μηχανισμούς τους να ανιχνεύουν αυτά τα σήματα μπορούν να κινηθούν πρώτες, προσαρμόζοντας το επιχειρηματικό τους μοντέλο και τις στρατηγικές τους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η Netflix, η οποία διέκρινε πολύ νωρίς τη μετατόπιση από τη φυσική διανομή DVD στη ροή περιεχομένου μέσω διαδικτύου και προσάρμοσε την στρατηγική της πριν οι ανταγωνιστές αντιληφθούν το επερχόμενο κύμα.
Η πρόβλεψη δεν είναι, βέβαια, μαντεία. Απαιτεί δομημένες διαδικασίες ανάλυσης δεδομένων, σενάρια στρατηγικού σχεδιασμού και μια κουλτούρα που ενθαρρύνει τη διερεύνηση και την πειραματική σκέψη. Εταιρείες που βασίζονται αποκλειστικά σε ιστορικά δεδομένα είναι σαν να οδηγούν κοιτώντας τον καθρέφτη. Εκείνες που συνδυάζουν big data analytics, παρατήρηση συμπεριφορών και στρατηγικά foresight workshops έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να ανιχνεύσουν εγκαίρως τις μελλοντικές διαταραχές.
Η κρίσιμη λεπτομέρεια είναι η ισορροπία ανάμεσα στη διορατικότητα και στην πράξη. Η πρόβλεψη από μόνη της δεν έχει αξία αν δεν συνοδεύεται από τη βούληση και την ικανότητα υλοποίησης. Μια επιχείρηση μπορεί να γνωρίζει ότι οι καταναλωτές στρέφονται σε πιο βιώσιμα προϊόντα, αλλά αν δεν προσαρμόσει την αλυσίδα αξίας της προς αυτή την κατεύθυνση, τότε η γνώση παραμένει άχρηστη. Εδώ οι δυναμικές ικανότητες παίζουν κεντρικό ρόλο. Η ταχύτητα με την οποία μια ιδέα ενσωματώνεται στη λειτουργία και μετουσιώνεται σε νέο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Το πέρασμα από την αντίδραση στην πρόβλεψη απαιτεί και οργανωτική αλλαγή. Δεν μπορεί να στηριχθεί μόνο στην ηγεσία ή σε μια ομάδα στρατηγικού σχεδιασμού, αλλά χρειάζεται διάχυση σε όλα τα επίπεδα. Όταν οι εργαζόμενοι πρώτης γραμμής εκπαιδεύονται να αναγνωρίζουν μικρές αλλαγές στη συμπεριφορά πελατών ή στη λειτουργία της αγοράς, τότε ολόκληρος ο οργανισμός γίνεται ένας ζωντανός μηχανισμός συλλογής και αξιοποίησης δεδομένων. Η Amazon, για παράδειγμα, δεν στηρίζεται μόνο στους αλγόριθμους, αλλά και σε μια κουλτούρα συνεχούς πειραματισμού που της επιτρέπει να ανιχνεύει και να εκμεταλλεύεται νέα σήματα πριν αυτά εδραιωθούν στην αγορά.
Εν τέλει, η στρατηγική διορατικότητα δεν είναι πολυτέλεια, αλλά προϋπόθεση επιβίωσης. Οι επιχειρήσεις που μένουν εγκλωβισμένες στο παρόν αντιδρούν πάντα με καθυστέρηση, χάνοντας ευκαιρίες. Εκείνες που μαθαίνουν να αφουγκράζονται το μέλλον, όχι με μαντεία αλλά με ανάλυση, πειραματισμό και θάρρος να δράσουν, είναι εκείνες που μετατρέπουν τα κρίσιμα σήματα σε στρατηγικό πλεονέκτημα. Στον κόσμο που έρχεται, δεν θα επιβιώσουν οι μεγαλύτεροι ή οι πιο ισχυροί, αλλά οι πιο διορατικοί.
Βιβλιογραφία
- Ansoff, H. I. (1975). Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals. California Management Review.
- Day, G. S., & Schoemaker, P. J. H. (2005). Scanning the periphery. Harvard Business Review.
- Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal.
- Rohrbeck, R. (2010). Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Springer.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου