Αναγνώριση ανταγωνιστών

Από την πλευρά της αγοράς, ανταγωνιστές είναι οι εταιρείες που ικανοποιούν την ίδια ανάγκη των πελατών. Για παράδειγμα, ο πελάτης που αγοράζει ένα πακέτο επεξεργασίας κειμένου εκείνο στην πραγματικότητα που θέλει είναι η δυνατότητα να γράφει. Μια ανάγκη που να μπορεί να ικανοποιηθεί επίσης και με  τα μολύβια, τα στυλό ή τις γραφομηχανές. 

Ο ανταγωνισμός από τη σκοπιά της αγοράς αποκαλύπτει ένα ευρύτερο σύνολο πραγματικών και πιθανών ανταγωνιστών. Οι Rayport και Jaworski προτείνουν τη δημιουργία του προφίλ των άμεσων και των έμμεσων ανταγωνιστών μιας εταιρίας, αποτυπώνοντας τα βήματα που ακολουθεί ο αγοραστής κατά την απόκτηση και τη χρήση ενός προϊόντος  

Αφού μια εταιρία αναγνωρίσει του κυριότερους ανταγωνιστές της, πρέπει να εξακριβώσει τις στρατηγικές, τους αντικειμενικούς στόχους τους, τις δυνάμεις και τις αδυναμίες τους.

• Στρατηγικές

Μια ομάδα επιχειρήσεων που ακολουθούν την ίδια στρατηγική σε μια δεδομένη αγορά στόχο ονομάζεται στρατηγική ομάδα (Porter M.; 1985).

• Αντικειμενικοί στόχοι

Μόλις η εταιρία εντοπίσει του κυριότερους ανταγωνιστές της και τις στρατηγικές τους, πρέπει να αναρωτηθεί: “Τι επιδιώκει καθένας από τους ανταγωνιστές στην αγορά; Τι είναι αυτό που υπαγορεύει τη συμπεριφορά κάθε ανταγωνιστή;» (Rothschild W.; 1989).

Πολλοί παράγοντες διαμορφώνουν τους στόχους ενός ανταγωνιστή και σε αυτούς περιλαμβάνονται το μέγεθος, το ιστορικό, το σημερινό μάνατζμεντ και η οικονομική κατάσταση.

• Δυνάμεις  και αδυναμίες

Μια εταιρία πρέπει να συγκεντρώνει πληροφορίες για τις δυνάμεις και τις αδυναμίες κάθε ανταγωνιστή (Kotler P., Keller L.; 2006) Κατά κανόνα μια εταιρία πρέπει να παρακολουθεί τρεις μεταβλητές όταν αναλύει τους ανταγωνιστές της:

1. Το μερίδιο της αγοράς – Το μερίδιο που κατέχει ο ανταγωνιστής από την αγορά στόχο
2. Το μερίδιο μνήμης – Το ποσοστό των πελατών που δήλωσαν το όνομα του ανταγωνιστή όταν ρωτήθηκαν “Ποια εταιρία έρχεται πρώτη στο νου σας από αυτόν τον κλάδο;”
3. Το μερίδιο καρδιάς – Το ποσοστό των πελατών που ανέφεραν το όνομα του ανταγωνιστή όταν ρωτήθηκαν “Από ποια εταιρία θα προτιμούσατε να αγοράσετε το προϊόν;”

 

Βιβλιογραφία

1.  Rayport F., Jaworski J.; (2001) e-Commerce; McGraw-Hill; P53; New York
2. Porter M.; (1985); Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance.; P33 & Chapter 7; Free Press. New York
3. Rothschild W.; (1989); How to gain (and maintain) th competitive advantage in business.; McGraw-Hill; Chapter 5; New York
4. Kotler P., Keller L.; (2006); Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ; Εκδόσεις Κλειδάριθμος - 12η Αμερικάνικη έκδοση; P395

Μάνατζμεντ - Τα χαρακτηριστικά της απόφασης

Οι άνθρωποι που διευθύνουν επιχειρήσεις ή οργανισμούς διαρκώς έρχονται αντιμέτωποι με διάφορα προβλήματα. Κάποια από αυτά έχουν εύκολες λύσεις, ενώ κάποια άλλα φαντάζουν ανυπέρβλητα. Κάποια χρειάζονται άμεση απόφαση και δράση κάποια άλλα όχι.

Στην πραγματικότητα οι μάνατζερ συχνά αδιαφορούν γιά κάποια από αυτά (Magasin M., Gehlen F.; 1999). Για πολλούς και διαφορετικούς λόγους και αιτίες αποφεύγουν να πάρουν αποφάσεις (McCall M., Kaplan R.; 1985). Είναι λόγου χάρη δύσκολο πολλές φορές να εκτιμήσουν πόσο χρόνο και πόση προσπάθεια απαιτείται για την ενασχόληση και επίλυση ενός προβλήματος. Επίσης  ένα πρόβλημα πάντα ενέχει ένα βαθμό επικινδυνότητας. Ενδεχόμενη αποτυχία μπορεί να ζημιώσει το στέλεχος που θα λάβει τις όποιες πρωτοβουλίες διαχείρισης. Άλλες φορές πάλι υπάρχει άγνοια ή ελλειπή γνώση για το είδος του προβλήματος και κατά συνέπεια αδυναμία επίλυσης του.

Οι περισσότερες αποφάσεις των στελεχών για αναδυόμενα προβλήματα - εμφανίζουν εμπεριέχουν επικινδυνότητα, αβεβαιότητα και κάποιες φορές και συγκρούσεις με άλλα γεγονότα που συμβαίνουν το ίδιο χρονικό διάστημα.

Η έλλειψη βεβαιότητας για την επιτυχία μιας απόφασης είναι μια πολύ συνηθισμένη κατάσταση (Blass B.; 1983). Παρόλο που μια σειρά προβλημάτων έχουν τετριμμένη λύση ή αντιμετώπιση για τα περισσότερα δεν υπάρχει αυτονόητη λύση. Πολλά προβλήματα είναι καινούργια και αδόμητα και έτσι εμπεριέχουν μεγάλο βαθμό αβεβαιότητας ως προς τον τρόπο αντίδρασης. Μπορεί να επιδέχονται μια σειρά διαφορετικών λύσεων και κάθε μια από αυτές μπορεί να έχει διαφορετικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα.

Για ένα μέσο απλό άνθρωπο με κοινή λογική είναι πολύ απλό να προβλέψει με ακρίβεια τις πιθανές συνέπειες μιας απόφασης εφόσον έχει στην διάθεση του όλες τις πιθανές παραμέτρους του προβλήματος που προσπαθεί να επιλύσει. Σκέφτεται δηλαδή εκτιμά και αποφασίζει κάτω από συνθήκες βεβαιότητας (March J.;1978); Λίγες φορές τα στελέχη έρχονται αντιμέτωποι με προβλήματα σε τέτοια κατάσταση. 

Το σύνηθες είναι τα στελέχη να πρέπει να αποφασίσουν κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας με ελλειπή ή αμφισβητούμενες παραμέτρους που συνθέτουν το πρόβλημα και άρα να μην είναι σε θέση να προβλέψουν το ακριβές αποτέλεσμα των αποφάσεων τους.

Όταν λοιπόν κανείς είναι αναγκασμένος να εκτιμήσει την πιθανότητα των διάφορων πιθανών αποτελεσμάτων σε κατάσταση αβεβαιότητας, τότε είναι αντιμέτωπος με την σχετική επικινδυνότητα. Επικινδυνότητα ενυπάρχει όταν για μια απόφαση για την επίλυση ενός προβλήματος η πιθανότητα επιτυχίας επίλυσης της είναι μικρότερη του 100%. Αυτό σημαίνει ότι υπάρχει και το ενδεχόμενο της αποτυχίας.

Τα πράγματα πολλές φορές μπορούν να περιπλεχθούν περισσότερο όταν τα στελέχη έχουν εκτός από την αβεβαιότητα να αντιμετωπίσουν και τις διαφόρων ειδών συγκρούσεις / αντιθέσεις. Οι αντιθέσεις υπάρχουν όταν οι αποφάσεις έρχονται αντιμέτωπες με εντελώς διαφορετικές και εκ διαμέτρου αντίθετες εκδοχές. Λίγες αποφάσεις είναι αυτές που δεν έχουν να αντιμετωπίσουν θέματα συγκρούσεων / αντιθέσεων.

Βιβλιογραφία

1. Magasin M., Gehlen F.; (1999); "Unwise decisions and unanticipated consequences"; Sloan Managment Review 41; pp 47-60
2. McCall M., Kaplan R.; (1985); Whatever it takes: Decison makers at work; Practise Hall
3. Blass B.; (1983); Organizational decision making; Homewood
4. March J.;(1978); "Bounded relationality, ambiguity and the engineering of choice"; Bell Journal of Economics 9; pp 57-608