Η επιχείρηση δεν είναι οργανόγραμμα. Είναι δίκτυο αποφάσεων.

Για δεκαετίες μάθαμε να απεικονίζουμε τις επιχειρήσεις με κουτάκια και γραμμές. Διευθύνσεις, τμήματα, μονάδες, επίπεδα διοίκησης. Το οργανόγραμμα έγινε σχεδόν συνώνυμο της ίδιας της οργάνωσης. Μόνο που το οργανόγραμμα περιγράφει ποιος αναφέρεται σε ποιον. Δεν περιγράφει πώς πραγματικά λειτουργεί μια επιχείρηση.

Μια επιχείρηση λειτουργεί μέσα από αποφάσεις.

Ποιος εγκρίνει μια επένδυση; Ποιος αποφασίζει ότι ένα προϊόν πρέπει να αλλάξει; Ποιος αξιολογεί έναν κίνδυνο; Ποιος μπορεί να σταματήσει ένα project; Ποιος έχει πρόσβαση στην πληροφορία πριν από την απόφαση; Και, κυρίως, πόσο γρήγορα μπορεί αυτή η πληροφορία να φτάσει στον άνθρωπο που πρέπει να αποφασίσει;

Ο Herbert Simon είχε ήδη από τα μέσα του προηγούμενου αιώνα τοποθετήσει τη λήψη αποφάσεων στο κέντρο της διοικητικής λειτουργίας. Πολύ αργότερα, μοντέλα οργανωσιακού σχεδιασμού όπως εκείνο του Galbraith έδειξαν επίσης ότι η δομή είναι μόνο μία διάσταση της επιχείρησης. Οι διαδικασίες, οι άνθρωποι, τα κίνητρα και κυρίως οι ροές πληροφορίας καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις.

Αυτό γίνεται ιδιαίτερα εμφανές όταν μια εταιρεία μεγαλώνει.

Σε μια μικρή επιχείρηση ο ιδρυτής μπορεί να γνωρίζει σχεδόν τα πάντα. Ένας πελάτης παραπονιέται, η πληροφορία φτάνει αμέσως. Ένας προμηθευτής δημιουργεί πρόβλημα, η απόφαση λαμβάνεται μέσα σε λίγα λεπτά. Όσο όμως αυξάνεται το μέγεθος, δημιουργούνται ενδιάμεσα επίπεδα. Η πληροφορία αρχίζει να ταξιδεύει μέσω συσκέψεων, reports, emails, dashboards και εγκρίσεων.

Κάπου εκεί εμφανίζεται ένα παράδοξο. Η εταιρεία διαθέτει περισσότερα δεδομένα, περισσότερα στελέχη και περισσότερα πληροφοριακά συστήματα, αλλά συχνά αποφασίζει πιο αργά. Το πρόβλημα δεν είναι απαραίτητα η γραφειοκρατία. Είναι η αρχιτεκτονική των αποφάσεων.

Φανταστείτε μια εταιρεία όπου ένας Product Manager χρειάζεται έγκριση από τέσσερα επίπεδα για μια μικρή αλλαγή σε ένα προϊόν. Θεωρητικά υπάρχει ισχυρός έλεγχος. Πρακτικά όμως η απόφαση έχει απομακρυνθεί από το σημείο όπου βρίσκεται η περισσότερη γνώση. Αντίθετα, αν κάθε ομάδα αποφασίζει ανεξέλεγκτα, η ταχύτητα αυξάνεται αλλά η συνοχή μπορεί να εξαφανιστεί.

Άρα το πραγματικό ερώτημα δεν είναι αν μια επιχείρηση πρέπει να είναι συγκεντρωτική ή αποκεντρωμένη. Είναι ποια απόφαση πρέπει να λαμβάνεται πού, από ποιον και με ποια πληροφορία.

Το ίδιο ισχύει και για την τεχνολογία. Ένα ERP, ένα CRM ή ένα σύστημα Business Intelligence δεν δημιουργεί από μόνο του καλύτερη διοίκηση. Δημιουργεί αξία όταν μικραίνει την απόσταση ανάμεσα σε ένα γεγονός και στην απόφαση που αυτό πρέπει να προκαλέσει. Ένα dashboard που ενημερώνεται real time αλλά απαιτεί τρεις εβδομάδες για να αποφασιστεί μια διορθωτική ενέργεια είναι τεχνολογικά γρήγορο και οργανωσιακά αργό.

Γι' αυτό και οι επιχειρήσεις του μέλλοντος πιθανότατα δεν θα διαφοροποιούνται μόνο από την οργανωτική τους δομή. Θα διαφοροποιούνται από την ποιότητα του decision architecture τους. Πόσο γρήγορα δηαλδή εντοπίζουν μια αλλαγή, πώς μεταφέρουν την πληροφορία, πού βρίσκεται η εξουσία απόφασης, πώς ελέγχεται το αποτέλεσμα και πόσο γρήγορα μπορούν να διορθώσουν ένα λάθος.

Το οργανόγραμμα θα συνεχίσει να υπάρχει. Απλώς θα περιγράφει όλο και λιγότερο αυτό που πραγματικά έχει σημασία. Γιατί η πραγματική επιχείρηση δεν βρίσκεται στα κουτάκια.

Βρίσκεται στις αποφάσεις που κινούνται ανάμεσά τους!

Βιβλιογραφία

• Galbraith, J.R. (1973). Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley.
• Galbraith, J.R. (1977). Organization Design. Reading, MA: Addison-Wesley.
• Galbraith, J.R. (2014). Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels. 3rd edn. San Francisco: Jossey-Bass.
• March, J.G. and Simon, H.A. (1958). Organizations. New York: Wiley.
• Simon, H.A. (1947). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization. New York: Macmillan.

 

Η καινοτομία δεν είναι τμήμα. Είναι συμπεριφορά του οργανισμού.

Πολλές εταιρείες αντιμετωπίζουν την καινοτομία σαν οργανωτικό κουτάκι. Φτιάχνουν ένα innovation department, ορίζουν έναν υπεύθυνο, διοργανώνουν workshops, αγοράζουν εργαλεία, δημιουργούν διαδικασίες υποβολής ιδεών και πιστεύουν ότι έτσι απέκτησαν καινοτομική ικανότητα. Όμως η καινοτομία δεν γεννιέται επειδή υπάρχει ένα τμήμα που τη φέρει στον τίτλο του. Γεννιέται όταν ολόκληρος ο οργανισμός αποκτά τη συμπεριφορά να παρατηρεί, να αμφισβητεί, να δοκιμάζει, να μαθαίνει και να αλλάζει.

Η καινοτομία ως τμήμα συχνά καταλήγει απομονωμένη. Λειτουργεί σαν νησί μέσα στην επιχείρηση. Έχει ιδέες, παρουσιάσεις, πιλοτικά έργα και ωραία γλώσσα, αλλά δυσκολεύεται να επηρεάσει την καθημερινή λειτουργία. Γιατί η πραγματική αλλαγή δεν συμβαίνει στο workshop. Συμβαίνει στο σημείο όπου κάποιος πωλητής ακούει επαναλαμβανόμενα το ίδιο πρόβλημα από πελάτες και το μεταφέρει πίσω στο προϊόν. Συμβαίνει όταν το support βλέπει ότι ένα feature μπερδεύει τους χρήστες και αυτό γίνεται αλλαγή στο design. Συμβαίνει όταν η διοίκηση επιτρέπει σε μια ομάδα να σταματήσει κάτι που δεν δουλεύει, αντί να το συντηρεί για λόγους εγωισμού.

Μια εταιρεία δεν είναι καινοτόμα επειδή έχει πολλές ιδέες. Είναι καινοτόμα όταν έχει συμπεριφορές που επιτρέπουν στις ιδέες να γίνονται πράξη. Όταν οι άνθρωποι δεν φοβούνται να πουν ότι μια διαδικασία είναι ξεπερασμένη. Όταν τα δεδομένα έχουν μεγαλύτερη βαρύτητα από την ιεραρχία. Όταν η αποτυχία ενός μικρού πειράματος δεν αντιμετωπίζεται ως προσωπική ήττα, αλλά ως φθηνή γνώση. Όταν ο πελάτης δεν είναι αντικείμενο έρευνας μία φορά τον χρόνο, αλλά συνεχής πηγή μάθησης.

Στο software αυτό είναι κρίσιμο. Η καινοτομία δεν φαίνεται μόνο στο roadmap. Φαίνεται στον τρόπο που γράφεται ο κώδικας, στον τρόπο που αποφασίζονται οι προτεραιότητες, στον τρόπο που αντιμετωπίζεται το technical debt, στον τρόπο που το feedback περνά από το ticket στο backlog και από το backlog στο release. Αν το innovation team μιλά για AI, αλλά τα δεδομένα είναι ασύνδετα, οι διαδικασίες χειροκίνητες και οι ομάδες κλεισμένες στα silos τους, τότε δεν έχουμε καινοτομία. Έχουμε ρητορική καινοτομίας πάνω σε παλιά οργανωτική συμπεριφορά.

Το ίδιο ισχύει και σε κάθε κλάδο. Ένα ξενοδοχείο δεν καινοτομεί επειδή έβαλε ένα νέο app. Καινοτομεί όταν όλη η εμπειρία του πελάτη, από την κράτηση μέχρι το check-out, επανασχεδιάζεται με βάση τη μείωση της τριβής. Μια τράπεζα δεν καινοτομεί επειδή λανσάρει digital προϊόντα. Καινοτομεί όταν ο οργανισμός μαθαίνει να αποφασίζει, να εγκρίνει, να ελέγχει και να εξυπηρετεί με νέο τρόπο.

Η καινοτομία, τελικά, δεν είναι χωρικό ζήτημα. Δεν κατοικεί σε έναν όροφο, σε μια αίθουσα ή σε ένα οργανόγραμμα. Είναι λειτουργικό χαρακτηριστικό. Είναι η ικανότητα του οργανισμού να μετατρέπει την πραγματικότητα σε μάθηση και τη μάθηση σε αλλαγή. Αν αυτή η συμπεριφορά δεν διαπερνά πωλήσεις, προϊόν, τεχνολογία, support, operations και διοίκηση, τότε η καινοτομία μένει διακοσμητική.

Οι εταιρείες που αντέχουν δεν είναι αυτές που απλώς έχουν τμήμα καινοτομίας. Είναι αυτές που συμπεριφέρονται σαν ζωντανοί οργανισμοί. Ακούν, προσαρμόζονται, πειραματίζονται, διορθώνουν και εξελίσσονται. Γιατί η καινοτομία δεν είναι κάτι που αναθέτεις. Είναι κάτι που μαθαίνεις να κάνεις ως οργανισμός.

Βιβλιογραφία

• Argyris, C. and Schön, D.A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
• Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
• Drucker, P.F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
• Edmondson, A.C. (2019). The Fearless Organization. Hoboken, NJ: Wiley.
• Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
• Teece, D.J. (2007). ‘Explicating dynamic capabilities’, Strategic Management Journal, 28(13), pp. 1319–1350.

 

Το Product-Market fit δεν είναι στιγμιαίο γεγονός. Είναι συνεχής διαπραγμάτευση με την πραγματικότητα

Το product-market fit παρουσιάζεται συχνά σαν μια στιγμή αποκάλυψης! Σαν να υπάρχει μια ημέρα όπου το προϊόν ξαφνικά «κουμπώνει» με την αγορά και από εκεί και πέρα όλα γίνονται ευκολότερα. Περισσότεροι πελάτες, ταχύτερες πωλήσεις, καλύτερο retention, επενδυτικό ενδιαφέρον, προβλέψιμη ανάπτυξη. Όμως αυτή η εικόνα είναι επικίνδυνα απλουστευμένη. Το product-market fit δεν είναι μετάλλιο που το κερδίζεις μία φορά. Είναι συνεχής διαπραγμάτευση με την πραγματικότητα.

Η αγορά δεν είναι σταθερό αντικείμενο. Αλλάζει. Οι πελάτες αλλάζουν, οι ανάγκες τους αλλάζουν, οι προϋπολογισμοί τους αλλάζουν, η τεχνολογία αλλάζει, οι ανταγωνιστές αλλάζουν, το ρυθμιστικό περιβάλλον αλλάζει. Άρα και το fit δεν μπορεί να είναι στατικό. Αυτό που σήμερα μοιάζει ιδανική λύση, αύριο μπορεί να θεωρείται αργό, ακριβό, περίπλοκο ή ξεπερασμένο. Η επιτυχία δεν αποδεικνύεται μόνο από το ότι βρήκες αγορά. Αποδεικνύεται από το ότι συνεχίζεις να την ακούς όταν αρχίζει να μετακινείται.

Πολλές εταιρείες κάνουν το λάθος να συγχέουν τις πρώτες πωλήσεις με product-market fit. Ένας πελάτης αγοράζει, άλλος ένας δείχνει ενδιαφέρον, μια παρουσίαση πήγε καλά, ένα πιλοτικό έργο προχωρά. Όλα αυτά είναι σημαντικά, αλλά δεν είναι απόδειξη. Μπορεί να δείχνουν ανάγκη, περιέργεια, σχέση εμπιστοσύνης ή προσωρινή συγκυρία. Το πραγματικό ερώτημα είναι βαθύτερο. Ο πελάτης συνεχίζει να χρησιμοποιεί το προϊόν; Το εντάσσει στη δουλειά του; Το προτείνει; Το πληρώνει χωρίς συνεχή πίεση; Το θεωρεί απαραίτητο ή απλώς ενδιαφέρον;

Στο B2B software, το product-market fit δεν φαίνεται μόνο στο signed contract. Φαίνεται μετά το go-live. Φαίνεται όταν οι χρήστες εγκαταλείπουν τα παλιά Excel, όταν οι εξαιρέσεις δεν καταστρέφουν τη ροή, όταν το support δεν γίνεται μόνιμο δεκανίκι, όταν το προϊόν αρχίζει να επηρεάζει τον τρόπο που ο πελάτης αποφασίζει και λειτουργεί. Εκεί το προϊόν παύει να είναι προμηθευτής δυνατότητας και γίνεται μέρος της επιχειρησιακής μνήμης του πελάτη.

Το ίδιο ισχύει και για τις μεγάλες καταναλωτικές πλατφόρμες. Το Airbnb δεν πέτυχε επειδή κάποιος είχε απλώς την ιδέα να νοικιάζει κανείς το σπίτι του. Έπρεπε να διαπραγματευτεί εμπιστοσύνη, πληρωμές, αξιολογήσεις, ασφάλεια, τοπικούς κανονισμούς, συμπεριφορές φιλοξενίας και ταξιδιωτικές συνήθειες. Το Netflix δεν βρήκε μία φορά το fit. Το αναδιαπραγματεύτηκε από τα DVD στο streaming, από το licensing στην παραγωγή περιεχομένου, από την τοπική αγορά στην παγκόσμια κλίμακα.

Γι’ αυτό το product-market fit δεν είναι απάντηση. Είναι ικανότητα. Η ικανότητα να παρατηρείς, να μετράς, να ακούς, να αλλάζεις, να αφαιρείς, να προσθέτεις, να λες όχι σε features που θολώνουν την πρόταση αξίας και ναι σε αλλαγές που κάνουν το προϊόν πιο αναγκαίο. Δεν είναι απλώς marketing term. Είναι οργανωτικός μηχανισμός μάθησης.

Η πραγματική αγορά δεν υπογράφει ποτέ οριστικό συμβόλαιο με ένα προϊόν. Του δίνει προσωρινή άδεια ύπαρξης, όσο αυτό συνεχίζει να λύνει κάτι που πονά, μειώνει κάτι που κοστίζει ή επιταχύνει κάτι που έχει σημασία. Το product-market fit δεν είναι η στιγμή που η αγορά λέει «ναι». Είναι η καθημερινή προσπάθεια να μη χρειαστεί να αλλάξει γνώμη.

Βιβλιογραφία

• Blank, S. (2013). ‘Why the Lean Start-Up Changes Everything’, Harvard Business Review, 91(5), pp. 63–72.
• Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K. and Duncan, D.S. (2016). ‘Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”’, Harvard Business Review, 94(9), pp. 54–62.
• Moore, G.A. (1991). Crossing the Chasm. New York: HarperBusiness.
• Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
• Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations. 5th edn. New York: Free Press.
• Teece, D.J. (2010) ‘Business models, business strategy and innovation’, Long Range Planning, 43(2–3), pp. 172–194.

 

Οι μεγάλες ιδέες δεν θέλουν θόρυβο. Θέλουν αρχιτεκτονική.

Οι μεγάλες ιδέες συχνά γεννιούνται μέσα σε θόρυβο. Ενθουσιασμός, παρουσιάσεις, δηλώσεις, προσδοκίες, υποσχέσεις, εσωτερικές συζητήσεις, εξωτερική προβολή. Όμως δεν μεγαλώνουν μέσα στον θόρυβο. Μεγαλώνουν όταν αποκτούν αρχιτεκτονική. Όταν η έμπνευση μετατρέπεται σε δομή, η πρόθεση σε επιλογή, η επιλογή σε σχέδιο, και το σχέδιο σε επαναλαμβανόμενη ικανότητα.

Ο θόρυβος δίνει την ψευδαίσθηση της κίνησης. Μια εταιρεία μπορεί να μιλά συνέχεια για transformation, innovation, AI, new products, customer experience. Μπορεί να έχει ομάδες, workshops, roadmaps και εντυπωσιακά decks. Αλλά αν δεν υπάρχει αρχιτεκτονική, όλα αυτά παραμένουν ασύνδετα. Κάθε ιδέα κινείται μόνη της, κάθε ομάδα τραβά προς άλλη κατεύθυνση, κάθε απόφαση μοιάζει σωστή στο μικρό της περιβάλλον, αλλά αδύναμη στο συνολικό σύστημα.

Αρχιτεκτονική δεν σημαίνει γραφειοκρατία. Σημαίνει συνειδητή οργάνωση. Ποιο πρόβλημα λύνουμε; Ποιος είναι ο πελάτης; Ποια διαδικασία αλλάζει; Ποια δεδομένα χρειαζόμαστε; Ποιο λειτουργικό μοντέλο απαιτείται; Ποια τεχνολογία αντέχει την κλίμακα; Ποιος αποφασίζει; Ποιος συντηρεί; Πώς μαθαίνει το σύστημα από τη χρήση; Αυτές οι ερωτήσεις δεν σκοτώνουν τη δημιουργικότητα. Τη σώζουν από τον αυτοσχεδιασμό.

Στο software αυτό φαίνεται καθαρά. Μια μεγάλη ιδέα μπορεί να ξεκινήσει από ένα απλό feature. Αν όμως δεν ενταχθεί σε σωστή αρχιτεκτονική προϊόντος, σύντομα θα γίνει τεχνικό χρέος. Θα προστεθούν εξαιρέσεις, πρόχειρες συνδέσεις, ειδικές παραμετροποιήσεις, διαφορετικές αλήθειες στα δεδομένα, χειροκίνητες διορθώσεις. Το προϊόν θα συνεχίσει να φαίνεται ζωντανό, αλλά κάτω από την επιφάνεια θα χάνει συνοχή. Και όταν έρθει η ώρα της κλιμάκωσης, η ιδέα θα συγκρουστεί με τα ίδια της τα θεμέλια.

Το ίδιο ισχύει και στην επιχειρηματική στρατηγική. Η Amazon δεν χτίστηκε πάνω σε μια γενική ιδέα «να πουλάμε online». Χτίστηκε πάνω σε αρχιτεκτονική επιλογών στα logistics, στα δεδομένα, στην εγκαθίδρυση εμπιστοσύνης, στις υποδομές, στο marketplace, στο cloud, στην πελατοκεντρική εμμονή. Το iPhone δεν ήταν απλώς ένα όμορφο τηλέφωνο. Ήταν hardware, software, design, distribution, developers και οικοσύστημα. Οι μεγάλες ιδέες κερδίζουν όταν σταματούν να είναι μεμονωμένες εμπνεύσεις και γίνονται συστήματα.

Στην πράξη, η αρχιτεκτονική είναι η διαφορά ανάμεσα στο «έχουμε κάτι ενδιαφέρον» και στο «έχουμε κάτι που μπορεί να αντέξει». Είναι η σιωπηλή εργασία που δεν φαίνεται στο κοινό, αλλά καθορίζει αν η ιδέα θα παραμείνει παρουσίαση ή θα γίνει υποδομή. Είναι οι κανόνες, οι ρόλοι, οι ροές, οι εξαρτήσεις, οι πλατφόρμες, τα δεδομένα και οι αποφάσεις που επιτρέπουν στην καινοτομία να μη διαλύεται από την ίδια της την πολυπλοκότητα.

Οι μεγάλες ιδέες δεν χρειάζονται περισσότερο θόρυβο. Χρειάζονται καλύτερη εσωτερική γεωμετρία. Χρειάζονται ανθρώπους που δεν ενθουσιάζονται μόνο με το τι μπορεί να γίνει, αλλά αναλαμβάνουν να απαντήσουν πώς θα γίνει, πώς θα λειτουργεί, πώς θα βελτιώνεται και πώς θα αντέχει. Γιατί η αγορά δεν επιβραβεύει τελικά την ιδέα που ακούστηκε πιο δυνατά. Επιβραβεύει την ιδέα που χτίστηκε καλύτερα.

Βιβλιογραφία

• Baldwin, C.Y. and Clark, K.B. (2000). Design Rules: The Power of Modularity. Cambridge, MA: MIT Press.
• Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
• Drucker, P.F. (1985) Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
• Henderson, R.M. and Clark, K.B. (1990). ‘Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms’, Administrative Science Quarterly, 35(1), pp. 9–30.
• Porter, M.E. (1996). ‘What Is Strategy?’, Harvard Business Review, 74(6), pp. 61–78.
• Teece, D.J. (2010) ‘Business models, business strategy and innovation’, Long Range Planning, 43(2–3), pp. 172–194.

 

'Οταν η τεχνολογία προηγείται της στρατηγικής, το προϊόν γίνεται πείραμα χωρίς πυξίδα

Υπάρχει μια παγίδα στην οποία πέφτουν συχνά οι επιχειρήσεις όταν ενθουσιάζονται με τη νέα τεχνολογία. Ξεκινούν από το εργαλείο και όχι από την κατεύθυνση. «Να βάλουμε AI», «να φτιάξουμε app», «να περάσουμε στο cloud», «να κάνουμε automation», «να χτίσουμε πλατφόρμα». Όλα ακούγονται σωστά. Όλα δείχνουν σύγχρονα. Αλλά αν η τεχνολογία προηγείται της στρατηγικής, τότε το προϊόν δεν γίνεται λύση. Γίνεται απλώς ένα πείραμα χωρίς πυξίδα.

Η τεχνολογία από μόνη της δεν έχει επιχειρηματικό νόημα. Αποκτά νόημα όταν υπηρετεί μια επιλογή, όπως λόγου χάρη, ποιο πρόβλημα λύνουμε, για ποιον πελάτη, με ποια πρόταση αξίας, με ποιο μοντέλο λειτουργίας και με ποιον τρόπο διαφοροποίησης. Χωρίς αυτά, ακόμη και η πιο προηγμένη λύση κινδυνεύει να γίνει τεχνικό επίτευγμα χωρίς αγορά, demo χωρίς συνέχεια, roadmap χωρίς εμπορική λογική.

Το βλέπουμε έντονα σήμερα με την τεχνητή νοημοσύνη. Πολλές εταιρείες ξεκινούν με την ερώτηση «πού μπορούμε να βάλουμε AI;». Η σωστή ερώτηση όμωε πρέπει να είναι διαφορετική! «Ποια αβεβαιότητα θέλουμε να μειώσουμε, ποια απόφαση θέλουμε να βελτιώσουμε, ποια διαδικασία θέλουμε να κάνουμε πιο γρήγορη, πιο ασφαλή ή πιο έξυπνη;». Αν δεν υπάρχει καθαρό στρατηγικό ερώτημα, το AI γίνεται διακοσμητικό layer. Εντυπωσιάζει στην παρουσίαση, αλλά δεν αλλάζει τον τρόπο που δουλεύει η επιχείρηση.

Το ίδιο ισχύει και στο software product development. Μια ομάδα μπορεί να χτίσει δεκάδες features, να χρησιμοποιήσει μοντέρνα αρχιτεκτονική, microservices, cloud native υποδομή, real-time dashboards, APIs και αυτοματισμούς. Αν όμως δεν είναι σαφές ποια συμπεριφορά πελάτη θέλει να αλλάξει, ποιο κόστος μειώνει, ποιο ρίσκο αφαιρεί ή ποια νέα ικανότητα δημιουργεί, τότε το προϊόν μεγαλώνει χωρίς να ωριμάζει. Γίνεται τεχνολογικά πλούσιο και στρατηγικά φτωχό.

Η στρατηγική δεν σκοτώνει την καινοτομία. Της δίνει προσανατολισμό. Δεν περιορίζει την τεχνολογία. Την κάνει χρήσιμη. Χωρίς στρατηγική, κάθε νέα δυνατότητα μοιάζει ευκαιρία. Με στρατηγική, μόνο οι σωστές δυνατότητες γίνονται προτεραιότητες. Αυτή είναι η κρίσιμη διαφορά. Γιατί οι οργανισμοί δεν καταρρέουν μόνο από έλλειψη ιδεών. Καταρρέουν και από υπερβολική παραγωγή ασύνδετων επιλογών.

Ένα καλό προϊόν δεν είναι άθροισμα τεχνολογικών δυνατοτήτων. Είναι οργανωμένη απάντηση σε συγκεκριμένη ανάγκη. Το Amazon δεν κέρδισε επειδή είχε απλώς τεχνολογία e-commerce. Κέρδισε επειδή συνέδεσε τεχνολογία, logistics, εμπιστοσύνη, ευκολία και κλίμακα γύρω από μια καθαρή στρατηγική υπόσχεση. Το ίδιο και κάθε σοβαρό B2B σύστημα, δεν αρκεί να είναι τεχνικά εξελιγμένο. Πρέπει να εντάσσεται στον τρόπο που ο πελάτης αποφασίζει, λειτουργεί, ελέγχει και λογοδοτεί.

Η τεχνολογία είναι επιταχυντής. Αλλά ο επιταχυντής χωρίς τιμόνι δεν δημιουργεί πρόοδο, δημιουργεί ταχύτητα προς άγνωστη κατεύθυνση. Γι’ αυτό πριν ρωτήσουμε «τι μπορούμε να χτίσουμε;», πρέπει να ρωτήσουμε «γιατί αξίζει να χτιστεί;». Εκεί αρχίζει η διαφορά ανάμεσα στο προϊόν που απλώς εντυπωσιάζει και στο προϊόν που παράγει στρατηγική αξία.

Βιβλιογραφία

• Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
• Drucker, P.F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
• Porter, M.E. (1996). ‘What Is Strategy?’, Harvard Business Review, 74(6), pp. 61–78.
• Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
• Teece, D.J. (2010). ‘Business models, business strategy and innovation’, Long Range Planning, 43(2–3), pp. 172–194.
• McGrath, R.G. (2010). ‘Business models: A discovery driven approach’, Long Range Planning, 43(2–3), pp. 247–261.