'Οταν η τεχνολογία προηγείται της στρατηγικής, το προϊόν γίνεται πείραμα χωρίς πυξίδα

Υπάρχει μια παγίδα στην οποία πέφτουν συχνά οι επιχειρήσεις όταν ενθουσιάζονται με τη νέα τεχνολογία. Ξεκινούν από το εργαλείο και όχι από την κατεύθυνση. «Να βάλουμε AI», «να φτιάξουμε app», «να περάσουμε στο cloud», «να κάνουμε automation», «να χτίσουμε πλατφόρμα». Όλα ακούγονται σωστά. Όλα δείχνουν σύγχρονα. Αλλά αν η τεχνολογία προηγείται της στρατηγικής, τότε το προϊόν δεν γίνεται λύση. Γίνεται απλώς ένα πείραμα χωρίς πυξίδα.

Η τεχνολογία από μόνη της δεν έχει επιχειρηματικό νόημα. Αποκτά νόημα όταν υπηρετεί μια επιλογή, όπως λόγου χάρη, ποιο πρόβλημα λύνουμε, για ποιον πελάτη, με ποια πρόταση αξίας, με ποιο μοντέλο λειτουργίας και με ποιον τρόπο διαφοροποίησης. Χωρίς αυτά, ακόμη και η πιο προηγμένη λύση κινδυνεύει να γίνει τεχνικό επίτευγμα χωρίς αγορά, demo χωρίς συνέχεια, roadmap χωρίς εμπορική λογική.

Το βλέπουμε έντονα σήμερα με την τεχνητή νοημοσύνη. Πολλές εταιρείες ξεκινούν με την ερώτηση «πού μπορούμε να βάλουμε AI;». Η σωστή ερώτηση όμωε πρέπει να είναι διαφορετική! «Ποια αβεβαιότητα θέλουμε να μειώσουμε, ποια απόφαση θέλουμε να βελτιώσουμε, ποια διαδικασία θέλουμε να κάνουμε πιο γρήγορη, πιο ασφαλή ή πιο έξυπνη;». Αν δεν υπάρχει καθαρό στρατηγικό ερώτημα, το AI γίνεται διακοσμητικό layer. Εντυπωσιάζει στην παρουσίαση, αλλά δεν αλλάζει τον τρόπο που δουλεύει η επιχείρηση.

Το ίδιο ισχύει και στο software product development. Μια ομάδα μπορεί να χτίσει δεκάδες features, να χρησιμοποιήσει μοντέρνα αρχιτεκτονική, microservices, cloud native υποδομή, real-time dashboards, APIs και αυτοματισμούς. Αν όμως δεν είναι σαφές ποια συμπεριφορά πελάτη θέλει να αλλάξει, ποιο κόστος μειώνει, ποιο ρίσκο αφαιρεί ή ποια νέα ικανότητα δημιουργεί, τότε το προϊόν μεγαλώνει χωρίς να ωριμάζει. Γίνεται τεχνολογικά πλούσιο και στρατηγικά φτωχό.

Η στρατηγική δεν σκοτώνει την καινοτομία. Της δίνει προσανατολισμό. Δεν περιορίζει την τεχνολογία. Την κάνει χρήσιμη. Χωρίς στρατηγική, κάθε νέα δυνατότητα μοιάζει ευκαιρία. Με στρατηγική, μόνο οι σωστές δυνατότητες γίνονται προτεραιότητες. Αυτή είναι η κρίσιμη διαφορά. Γιατί οι οργανισμοί δεν καταρρέουν μόνο από έλλειψη ιδεών. Καταρρέουν και από υπερβολική παραγωγή ασύνδετων επιλογών.

Ένα καλό προϊόν δεν είναι άθροισμα τεχνολογικών δυνατοτήτων. Είναι οργανωμένη απάντηση σε συγκεκριμένη ανάγκη. Το Amazon δεν κέρδισε επειδή είχε απλώς τεχνολογία e-commerce. Κέρδισε επειδή συνέδεσε τεχνολογία, logistics, εμπιστοσύνη, ευκολία και κλίμακα γύρω από μια καθαρή στρατηγική υπόσχεση. Το ίδιο και κάθε σοβαρό B2B σύστημα, δεν αρκεί να είναι τεχνικά εξελιγμένο. Πρέπει να εντάσσεται στον τρόπο που ο πελάτης αποφασίζει, λειτουργεί, ελέγχει και λογοδοτεί.

Η τεχνολογία είναι επιταχυντής. Αλλά ο επιταχυντής χωρίς τιμόνι δεν δημιουργεί πρόοδο, δημιουργεί ταχύτητα προς άγνωστη κατεύθυνση. Γι’ αυτό πριν ρωτήσουμε «τι μπορούμε να χτίσουμε;», πρέπει να ρωτήσουμε «γιατί αξίζει να χτιστεί;». Εκεί αρχίζει η διαφορά ανάμεσα στο προϊόν που απλώς εντυπωσιάζει και στο προϊόν που παράγει στρατηγική αξία.

Βιβλιογραφία

• Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
• Drucker, P.F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
• Porter, M.E. (1996). ‘What Is Strategy?’, Harvard Business Review, 74(6), pp. 61–78.
• Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
• Teece, D.J. (2010). ‘Business models, business strategy and innovation’, Long Range Planning, 43(2–3), pp. 172–194.
• McGrath, R.G. (2010). ‘Business models: A discovery driven approach’, Long Range Planning, 43(2–3), pp. 247–261.

 

Η πραγματικη καινοτομία δεν φαίνεται στο Demo. Φαίνεται στο support.

 

Στο demo - όταν βεβαίως έχεις προετοιμαστεί κατάλληλα - όλα μοιάζουν εύκολα. Η ροή είναι καθαρή, τα δεδομένα είναι σωστά, ο χρήστης ξέρει τι να κάνει, το σύστημα ανταποκρίνεται γρήγορα, οι εξαιρέσεις δεν υπάρχουν ή εμφανίζονται μόνο ως προσεκτικά σκηνοθετημένα σενάρια. Το demo είναι η στιγμή όπου η καινοτομία παρουσιάζεται σαν υπόσχεση. Το support όμως είναι η στιγμή όπου η καινοτομία αναμετριέται με την πραγματικότητα!

Η αγορά δεν ζει μέσα στο demo. Ζει μέσα σε λάθος δεδομένα, βιαστικούς χρήστες, παλιές διαδικασίες, ασυνεννοησίες, integrations που δεν είχαν προβλεφθεί, ρυθμιστικές αλλαγές, peak days, ανθρώπινα λάθη και απαιτήσεις που εμφανίζονται μετά το go-live. Εκεί φαίνεται αν ένα προϊόν είναι πραγματικά καινοτόμο ή απλώς εντυπωσιακό. Γιατί η καινοτομία δεν είναι μόνο το νέο feature. Είναι η ικανότητα του συστήματος να λειτουργεί όταν το περιβάλλον παύει να είναι ιδανικό.

Ένα λογισμικό μπορεί να κερδίσει την προσοχή σε μια παρουσίαση, αλλά χτίζει εμπιστοσύνη όταν λύνει πρόβλημα, όταν ο πελάτης έχει πίεση, όταν μια διαδικασία πρέπει να ολοκληρωθεί χωρίς λάθος, όταν το support δεν απαντά απλώς «το καταγράψαμε», αλλά καταλαβαίνει το επιχειρησιακό βάρος του προβλήματος. Εκεί η τεχνολογία παύει να είναι προϊόν και γίνεται υποδομή.

Στο B2B, ειδικά σε κρίσιμες λειτουργίες, ο πελάτης δεν αγοράζει μόνο δυνατότητες. Αγοράζει συνέχεια. Αγοράζει την αίσθηση ότι όταν κάτι πάει στραβά, υπάρχει πίσω από το προϊόν ένας οργανισμός που ξέρει, θυμάται, εξηγεί, διορθώνει και μαθαίνει. Ένα τραπεζικό σύστημα, μια πλατφόρμα investor relations, ένα σύστημα διαχείρισης μετοχολογίου ή μια λύση corporate actions δεν κρίνονται μόνο από το user interface. Κρίνονται από το τι συμβαίνει όταν μια ημερομηνία αλλάξει, όταν μια συμφωνία δεν βγαίνει, όταν ο χρήστης κάνει λάθος, όταν η αγορά δεν συγχωρεί καθυστερήσεις.

Πολλές εταιρείες βλέπουν το support ως κόστος. Αυτό είναι στρατηγικό λάθος. Το support είναι αισθητήριο όργανο. Είναι το σημείο όπου η επιχείρηση ακούει την πραγματική χρήση του προϊόντος, όχι τη φαντασιακή χρήση που είχε σχεδιαστεί στο roadmap. Κάθε ticket είναι ένα μικρό κομμάτι αγοράς. Κάθε παράπονο είναι πληροφορία. Κάθε επαναλαμβανόμενο πρόβλημα είναι ένδειξη ότι το προϊόν μιλά διαφορετική γλώσσα από τον χρήστη.

Η ώριμη καινοτομία δεν κρύβει το support κάτω από το χαλί. Το ενσωματώνει στον μηχανισμό μάθησης. Μετατρέπει τα incidents σε αλλαγές προϊόντος, τις ερωτήσεις σε καλύτερο design, τα λάθη σε αυτοματισμούς, την τριβή σε γνώση. Έτσι χτίζεται πραγματικό πλεονέκτημα! 'Οχι επειδή το προϊόν δεν έχει προβλήματα, αλλά επειδή ο οργανισμός έχει την ικανότητα να τα μεταβολίζει.

Το demo δείχνει τι μπορεί να κάνει ένα προϊόν. Το support δείχνει τι μπορεί να αντέξει μια εταιρεία. Και στην πράξη, οι πελάτες δεν θυμούνται μόνο την πρώτη εντύπωση. Θυμούνται ποιος ήταν δίπλα τους όταν η υπόσχεση συνάντησε την πολυπλοκότητα.

Και για να ευλογήσω τα γένια μου, γιατί νομίζετε ότι η σειρά Registry και τώρα το RegiStar, (ολοκληρωμένα συστήματα διαχείρισης μετοχολογίου και επενδυτικών σχέσεων) έχουν καταφέρει και έχουν κατακτήσει το μεγαλύτερο μερίδιο της αγοράς τα τελευταία 20 χρόνια!

Βιβλιογραφία

• Christensen, C.M. (1997) The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
• Drucker, P.F. (1985) Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
• Grönroos, C. (2007) Service Management and Marketing. 3rd edn. Chichester: John Wiley & Sons.
• Reichheld, F.F. (2006) The Ultimate Question. Boston: Harvard Business School Press.
• Ries, E. (2011) The Lean Startup. New York: Crown Business.
• Vargo, S.L. and Lusch, R.F. (2004) ‘Evolving to a New Dominant Logic for Marketing’, Journal of Marketing, 68(1), pp. 1–17.

Το πρόβλημα δεν είναι ότι οι εταιρίες δεν έχουν ιδέες. Είναι ότι δεν έχουν μεταβολισμό

Οι περισσότερες εταιρείες δεν πάσχουν από έλλειψη ιδεών. Πάσχουν από αδυναμία μεταβολισμού. Έχουν workshops, brainstorming sessions, innovation days, strategic retreats, παρουσιάσεις, dashboards, συμβούλους, νέα εργαλεία, πολλές προτάσεις και ακόμη περισσότερα PowerPoint. Αυτό που συχνά δεν έχουν είναι η οργανωτική ικανότητα να παίρνουν μια ιδέα, να τη διασπούν, να την απορροφούν, να την επεξεργάζονται, να την ενσωματώνουν και τελικά να τη μετατρέπουν σε λειτουργική αλλαγή.

Ο μεταβολισμός μιας επιχείρησης είναι η ταχύτητα και η ποιότητα με την οποία μετατρέπει εξωτερικά ερεθίσματα σε εσωτερική ικανότητα. Μια νέα ανάγκη πελάτη, μια τεχνολογική εξέλιξη, μια αλλαγή στο regulatory περιβάλλον, ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο, ένα παράπονο από την αγορά, ένα λάθος στην παραγωγή. Όλα αυτά είναι «θρεπτικά συστατικά». Το ερώτημα είναι αν ο οργανισμός μπορεί να τα χωνέψει ή αν απλώς τα αποθηκεύει ως υλικό για την επόμενη παρουσίαση.

Σε πολλές εταιρείες, οι ιδέες πεθαίνουν όχι επειδή είναι κακές, αλλά επειδή δεν βρίσκουν διαδρομή. Δεν υπάρχει σαφής μηχανισμός αξιολόγησης, πειραματισμού, χρηματοδότησης, ownership, υλοποίησης και μάθησης. Έτσι, η ιδέα ταξιδεύει από meeting σε meeting, αλλά ποτέ από υπόθεση σε πείραμα και από πείραμα σε προϊόν. Ο οργανισμός μοιάζει δραστήριος, αλλά στην πραγματικότητα ανακυκλώνει ενέργεια χωρίς να παράγει μεταβολή.

Αυτό φαίνεται έντονα στην τεχνολογία. Μια εταιρεία μπορεί να μιλά για AI, automation ή data-driven decision making, αλλά να μην έχει καθαρά δεδομένα, APIs, υπεύθυνους διαδικασιών, κουλτούρα πειραματισμού ή δυνατότητα γρήγορης υλοποίησης. Τότε η καινοτομία δεν αποτυγχάνει στο concept. Αποτυγχάνει στο digestion. Το σύστημα δεν μπορεί να την απορροφήσει. Είναι σαν να προσπαθείς να ταΐσεις έναν οργανισμό με πρωτεΐνη υψηλής αξίας, ενώ το πεπτικό του σύστημα δεν λειτουργεί.

Το ίδιο συμβαίνει και με την ανατροφοδότηση από πελάτες. Όλοι λένε ότι ακούν την αγορά. Λίγοι έχουν μηχανισμό που μετατρέπει αυτό που ακούνε σε product backlog, σε προτεραιότητες, σε αλλαγές, σε release, σε νέα μέτρηση. Αν το παράπονο του πελάτη μείνει σε ένα email, αν η ιδέα του πωλητή χαθεί σε ένα call, αν η εμπειρία του support δεν γυρίσει πίσω στο προϊόν, τότε η εταιρεία δεν μαθαίνει. Απλώς θυμάται αποσπασματικά.

Η πραγματική καινοτομία χρειάζεται οργανωτικό μεταβολισμό. Χρειάζεται ρυθμό, κανάλια, αποφάσεις, υπευθυνότητα, δεδομένα, feedback loops και την πειθαρχία να σκοτώνεις γρήγορα ό,τι δεν δουλεύει. Δεν αρκεί να παράγεις ιδέες. Πρέπει να μπορείς να τις μετατρέπεις σε συμπεριφορά, διαδικασία, προϊόν, έσοδο και τελικά σε νέα ικανότητα.

Γι’ αυτό οι εταιρείες που αντέχουν δεν είναι πάντα αυτές που έχουν τις περισσότερες ιδέες. Είναι αυτές που μαθαίνουν πιο γρήγορα από την πραγματικότητα. Αυτές που δεν θαυμάζουν την καινοτομία ως σύνθημα, αλλά τη μεταβολίζουν ως καθημερινή λειτουργία. Γιατί στον επιχειρηματικό κόσμο, όπως και στη βιολογία, δεν επιβιώνει ο οργανισμός που καταναλώνει τα περισσότερα. Επιβιώνει εκείνος που μπορεί να μετατρέπει αποτελεσματικά την ενέργεια σε ζωή.

Βιβλιογραφία

• Argyris, C. and Schön, D.A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
• Blank, S. (2013). ‘Why the Lean Start-Up Changes Everything’, Harvard Business Review, 91(5), pp. 63–72.
• Drucker, P.F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
• Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
• Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997) ‘Dynamic capabilities and strategic management’, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509–533.

 

Η επιχειρηματικότητα δεν είναι να βλέπεις ευκαιρίες. Είναι να χτίζεις μηχανισμούς

Υπάρχει ένας ρομαντικός μύθος γύρω από την επιχειρηματικότητα, ότι δηλαδή ο επιχειρηματίας είναι κυρίως αυτός που «βλέπει την ευκαιρία» πριν από τους άλλους. Σαν να αρκεί μια οξυδερκής στιγμή, μια καλή ιδέα, μια αγορά που αλλάζει, ένα κενό που κανείς δεν πρόσεξε. Όμως η αγορά είναι γεμάτη από ανθρώπους που είδαν ευκαιρίες. Ελάχιστοι όμως έχτισαν μηχανισμούς ικανούς ώστε να τις μετατρέψουν σε αξία.

Η ευκαιρία από μόνη της δεν παράγει τίποτα. Είναι απλώς μια πιθανότητα. Κάτι που μπορεί να συμβεί, αν βρεθεί ο σωστός τρόπος εκτέλεσης. Η πραγματική επιχειρηματικότητα αρχίζει όταν η παρατήρηση γίνεται σύστημα! 'Οταν δηλαδή η ιδέα μεταφράζεται σε προϊόν, το προϊόν σε διαδικασία, η διαδικασία σε εμπειρία πελάτη, η εμπειρία σε έσοδο, και το έσοδο σε επαναλαμβανόμενη ικανότητα.

Το να δεις ότι οι πελάτες δυσκολεύονται με μια διαδικασία δεν είναι ακόμη επιχείρηση! Είναι insight. Επιχείρηση γίνεται όταν φτιάξεις μηχανισμό που εντοπίζει το πρόβλημα, το λύνει με συνέπεια, το παραδίδει σε αποδεκτό κόστος, το υποστηρίζει μετά την πώληση και το βελτιώνει μέσα από δεδομένα. Εκεί κρίνεται η διαφορά ανάμεσα στον παρατηρητή και στον επιχειρηματία.

Γι’ αυτό πολλές καλές ιδέες αποτυγχάνουν. Δεν αποτυγχάνουν επειδή ήταν κακές. Αποτυγχάνουν επειδή έμειναν ιδέες. Δεν απέκτησαν μηχανισμό πωλήσεων, μηχανισμό υλοποίησης, μηχανισμό υποστήριξης, μηχανισμό μάθησης, μηχανισμό χρηματοδότησης. Ένα προϊόν χωρίς μηχανισμό είναι σαν μηχανή χωρίς μετάδοση κίνησης. Μπορεί να έχει δύναμη, αλλά δεν κινεί τίποτα.

Ας πάρουμε ένα απλό παράδειγμα. Η ιδέα «να παραδίδουμε φαγητό γρήγορα» δεν είναι καινοτομία από μόνη της. Υπήρχε για δεκαετίες. Αυτό που δημιούργησε αξία ήταν ο μηχανισμός! Πλατφόρμα, γεωεντοπισμός, δίκτυο διανομέων, αξιολογήσεις, πληρωμές, πρόβλεψη χρόνου, υποστήριξη, data. Το ίδιο ισχύει και στο B2B software. Δεν αρκεί να πεις «θα αυτοματοποιήσω μια διαδικασία». Πρέπει να έχεις τρόπο onboarding, παραμετροποίησης, integration, SLA, αλλαγών, reporting και εμπιστοσύνης.

Η επιχειρηματικότητα, λοιπόν, δεν είναι κυνηγητό ευκαιριών. Είναι αρχιτεκτονική μηχανισμών. Δεν είναι μόνο το «τι είδα». Είναι το «τι έχτισα ώστε αυτό που είδα να μπορεί να λειτουργεί χωρίς εμένα κάθε μέρα». Όσο περισσότερο μια επιχείρηση εξαρτάται από τον ηρωισμό του ιδρυτή, τόσο λιγότερο είναι επιχείρηση και τόσο περισσότερο είναι προσωπική υπερπροσπάθεια.

Η ώριμη επιχειρηματική σκέψη δεν ρωτά μόνο «πού υπάρχει ευκαιρία;». Ρωτά «ποιος μηχανισμός μπορεί να τη συλλάβει;». Πώς θα βρίσκουμε πελάτες; Πώς θα τους πείθουμε; Πώς θα παραδίδουμε αξία; Πώς θα μαθαίνουμε από τη χρήση; Πώς θα κλιμακώνουμε χωρίς να διαλυόμαστε; Πώς θα μειώνουμε την εξάρτηση από τύχη, ένστικτο και εξαιρέσεις;

Οι ευκαιρίες υπάρχουν παντού. Οι μηχανισμοί είναι σπάνιοι. Και γι’ αυτό η πραγματική επιχειρηματικότητα δεν βρίσκεται στη στιγμή της έμπνευσης. Βρίσκεται στη βαρετή, επίμονη, συστηματική δουλειά που κάνει μια ιδέα να επαναλαμβάνεται, να αντέχει, να μαθαίνει και τελικά να παράγει αξία χωρίς να χρειάζεται κάθε φορά να ξαναγεννιέται από την αρχή.

Βιβλιογραφία

• Blank, S. (2013). ‘Why the Lean Start-Up Changes Everything’, Harvard Business Review, 91(5), pp. 63–72.
• Drucker, P.F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
• Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
• Teece, D.J. (2007). ‘Explicating dynamic capabilities’, Strategic Management Journal, 28(13), pp. 1319–1350.
• Timmons, J.A. and Spinelli, S. (2009). New Venture Creation. 8th edn. New York: McGraw-Hill.

 

Ο Πελάτης Δεν Αγοράζει Καινοτομία. Αγοράζει Μείωση Αβεβαιότητας

Έχουμε την τάση να πιστεύουμε ότι ο πελάτης αγοράζει το νέο. Ότι ενθουσιάζεται με την καινοτομία, ότι αναζητά το επόμενο μεγάλο πράγμα, ότι θέλει να συμμετέχει σε κάτι που αλλάζει την αγορά. Αλλά αυτό είναι η μισή αλήθεια. Ο πελάτης μπορεί να γοητεύεται από την καινοτομία, αλλά σπάνια την αγοράζει γι’ αυτόν τον λόγο. Στην πραγματικότητα αγοράζει κάτι πολύ πιο πεζό, αλλά πολύ πιο ισχυρό! Αγοράζει μείωση αβεβαιότητας.

Κανένας σοβαρός πελάτης, ιδίως σε B2B περιβάλλον, δεν ξυπνά το πρωί λέγοντας «θέλω να υιοθετήσω μια καινοτομία». Ξυπνά με προβλήματα. Με καθυστερήσεις, κόστος, ρίσκο, λάθη, χαμένες ευκαιρίες, πίεση από τη διοίκηση, αδυναμία ελέγχου, πληροφορία που δεν φτάνει εγκαίρως εκεί που πρέπει. Η καινοτομία γίνεται ενδιαφέρουσα μόνο όταν μεταφράζεται σε λιγότερο ρίσκο, λιγότερη ασάφεια, λιγότερη έκθεση, λιγότερη εξάρτηση από τύχη ή ηρωισμό.

Ένα νέο πληροφοριακό σύστημα δεν αγοράζεται επειδή είναι “μοντέρνο”. Αγοράζεται επειδή μειώνει την πιθανότητα λάθους, επιταχύνει μια κρίσιμη διαδικασία, κάνει ορατό αυτό που πριν ήταν κρυμμένο, αυτοματοποιεί κάτι που μέχρι χθες βασιζόταν σε Excel, email και μνήμη ανθρώπων. Ένα AI εργαλείο δεν έχει αξία επειδή «έχει AI». Έχει αξία όταν μειώνει τον χρόνο απόφασης, όταν εντοπίζει μοτίβα που ο άνθρωπος χάνει, όταν περιορίζει την αβεβαιότητα πριν αυτή γίνει κόστος.

Αυτό εξηγεί γιατί πολλές τεχνολογικά εντυπωσιακές λύσεις αποτυγχάνουν. Δεν κατάφεραν να γίνουν απάντηση σε πραγματική αγωνία. Παρουσίασαν δυνατότητες, όχι ασφάλεια. Έδειξαν features, όχι μείωση κινδύνου. Έταξαν transformation, αλλά ο πελάτης έβλεπε μπροστά του migration, εκπαίδευση, αλλαγή διαδικασιών, εσωτερικές αντιστάσεις και πιθανή αποτυχία. Δηλαδή περισσότερη αβεβαιότητα, όχι λιγότερη.

Η δουλειά της επιχειρηματικότητας δεν είναι απλώς να εφεύρει κάτι νέο. Είναι να κάνει το νέο αποδεκτό. Και αποδεκτό γίνεται όταν ο πελάτης καταλαβαίνει όχι μόνο τι κερδίζει, αλλά και τι παύει να φοβάται. Η πραγματική πρόταση αξίας δεν είναι «έχουμε την πιο προηγμένη πλατφόρμα». Είναι «δεν θα ξαναχάσεις κρίσιμη πληροφορία», «δεν θα εξαρτάσαι από χειροκίνητες συμφωνίες», «δεν θα μαθαίνεις το πρόβλημα όταν είναι ήδη αργά».

Ακόμη και οι μεγάλες καταναλωτικές καινοτομίες αυτό έκαναν. Το iPhone δεν πούλησε απλώς τεχνολογία. Πούλησε απλότητα σε έναν κόσμο κατακερματισμένων συσκευών. Το Airbnb δεν πούλησε απλώς σπίτια. Πούλησε έναν νέο τρόπο πρόσβασης, με μηχανισμούς εμπιστοσύνης. Το Amazon δεν πούλησε μόνο προϊόντα. Πούλησε προβλεψιμότητα, διαθεσιμότητα και ευκολία. Πίσω από κάθε επιτυχημένη καινοτομία υπάρχει μια μείωση αβεβαιότητας που ο πελάτης αναγνωρίζει πριν αναγνωρίσει την ίδια την τεχνολογία.

Γι’ αυτό η ερώτηση δεν είναι αν η ιδέα είναι καινοτόμος. Η σωστή ερώτηση είναι "ποια αβεβαιότητα αφαιρεί από τη ζωή του πελάτη"; Αν η απάντηση δεν είναι σαφής, τότε δεν έχουμε ακόμη προϊόν. Έχουμε υπόθεση. Και η αγορά δεν πληρώνει υποθέσεις. Πληρώνει όταν νιώθει ότι κάτι δύσκολο γίνεται πιο ελέγξιμο, κάτι θολό γίνεται πιο καθαρό, κάτι επικίνδυνο γίνεται πιο διαχειρίσιμο.

Η καινοτομία, τελικά, δεν είναι η τέχνη του να εντυπωσιάζεις τον πελάτη. Είναι η πειθαρχία του να μειώνεις τον φόβο του.

Βιβλιογραφία

• Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
• Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K. and Duncan, D.S. (2016). ‘Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”’, Harvard Business Review, 94(9), pp. 54–62.
• Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
• Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations. 5th edn. New York: Free Press.
• Moore, G.A. (1991) Crossing the Chasm. New York: HarperBusiness.