Στη θεωρία, το Sprint Planning είναι μια σχετικά απλή διαδικασία του Scrum. Η ομάδα επιλέγει τι θα παραδώσει και πώς θα το υλοποιήσει. Στην πράξη όμως, όσοι έχουν βρεθεί σε πραγματικά έργα γνωρίζουν ότι το Sprint Planning σπάνια είναι απλή προτεραιοποίηση εργασιών. Είναι μια διαπραγμάτευση. Και όχι τεχνική. Είναι στρατηγική!
Εκεί συναντώνται τρεις διαφορετικές λογικές που σπάνια ευθυγραμμίζονται πλήρως. Η επιχειρησιακή αξία, η τεχνική πραγματικότητα και η οργανωσιακή πίεση.
Το business συνήθως εισέρχεται στη συνάντηση με μια αίσθηση επείγοντος. «Αυτό πρέπει να βγει τώρα». Ο Product Owner μεταφράζει αυτή την πίεση σε backlog. Η ομάδα από την άλλη βλέπει dependencies, τεχνικό χρέος, περιορισμούς και πραγματική δυναμικότητα. Κάπου ανάμεσα γεννιέται το Sprint Goal.
Αυτό σημαίνει ότι το Sprint Planning δεν είναι διαδικασία δέσμευσης. Είναι διαδικασία ανακάλυψης εφικτής αξίας. Το πρόβλημα ξεκινά όταν αντιμετωπίζεται ως μικρό συμβόλαιο παράδοσης. Τότε αρχίζει το γνώριμο μοτίβο, όπως περισσότερα stories να μπαίνουν «για να είμαστε ασφαλείς», η ομάδα υπερεκτιμά δυνατότητες, το sprint καταλήγει ημιτελές και όλοι αναρωτιούνται γιατί μειώθηκε η ταχύτητα ανάπτυξης.
Σε έναν οργανισμό που αναπτύσσει πλατφόρμα για διαχείριση χρηματοοικονομικών διαδικασιών, η διοίκηση ζήτησε σε ένα sprint τρία μεγάλα features λόγω επικείμενης παρουσίασης σε πελάτη. Η ομάδα δήλωσε ότι τεχνικά μπορούσε να ολοκληρώσει μόνο τα δύο χωρίς να αυξηθεί το operational risk. Η συζήτηση κράτησε περισσότερο από το ίδιο το refinement. Τελικά δεν αποφασίστηκε ποια εργασία θα γίνει. Αποφασίστηκε ποιο ρίσκο ήταν αποδεκτό. Αυτό είναι στρατηγική διαπραγμάτευση.
Το ίδιο συμβαίνει και στις πιο ώριμες Agile οργανώσεις. Δεν κερδίζει αυτός που ζητά περισσότερα. Κερδίζει αυτός που κάνει καλύτερη διαχείριση αβεβαιότητας.
Η μεγαλύτερη παρανόηση είναι ότι το Sprint Planning αφορά εκτίμηση χρόνου. Στην πραγματικότητα αφορά διαχείριση επιλογών. Κάθε backlog item που μπαίνει αποκλείει κάποιο άλλο. Κάθε δέσμευση παράγει κόστος ευκαιρίας.
Εδώ εμφανίζεται και η πραγματική δουλειά του Product Owner. Όχι να μεταφέρει απαιτήσεις. Να λειτουργεί ως διαπραγματευτής αξίας. Να αφαιρεί όσο επιθετικά προσθέτει. Να υπερασπίζεται το Sprint Goal απέναντι στην οργανωσιακή βαρύτητα.
Αντίστοιχα, η ομάδα δεν υπάρχει για να απορρίπτει αιτήματα. Υπάρχει για να κάνει ορατό το πραγματικό κόστος αποφάσεων.
Όταν ένα Sprint Planning τελειώνει γρήγορα, χωρίς ένταση, χωρίς δύσκολες ερωτήσεις και χωρίς αλλαγές στις αρχικές προτεραιότητες, πιθανότατα δεν έγινε σχεδιασμός. Έγινε μεταφορά εντολών.
Το ώριμο Scrum δεν είναι η τέχνη να γεμίζεις ένα sprint.
Είναι η τέχνη να λες συνειδητά «όχι» ώστε το «ναι» να έχει πραγματική επιχειρησιακή αξία.
Βιβλιογραφία
- Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, Sutherland, J. (2014). Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. New York: Crown Business.
- The Professional Product Owner, McGreal, D. and Jocham, R. (2018). The Professional Product Owner. Boston: Addison-Wesley.
- Thinking in Systems, Meadows, D. (2008). Thinking in Systems: A Primer. White River Junction: Chelsea Green.
- Team Topologies, Skelton, M. and Pais, M. (2019). Team Topologies. Portland: IT Revolution.
- Scrum.org (2020). The Scrum Guide. Available online.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου