Η ηγεσία, όπως συχνά παρουσιάζεται στα εγχειρίδια διοίκησης, βασίζεται σε μια σιωπηρή παραδοχή, ότι δηλαδή το σύστημα στο οποίο ασκείται είναι, σε έναν βαθμό, ελέγξιμο. Και ότι με τις κατάλληλες αποφάσεις, τις σωστές δομές και την επαρκή πληροφόρηση, ο ηγέτης μπορεί να κατευθύνει την πορεία των πραγμάτων προς ένα επιθυμητό αποτέλεσμα. Στην πράξη, όμως, αυτή η παραδοχή σπάνια επιβεβαιώνεται. Τα περισσότερα επιχειρησιακά συστήματα δεν υπακούν, αλλά αντιδρούν, προσαρμόζονται και, συχνά, αναδιαμορφώνουν τις ίδιες τις αποφάσεις που επιχειρούν να τα καθορίσουν.
Σε ένα περιβάλλον όπως αυτό των πληροφοριακών συστημάτων που υποστηρίζουν εταιρικές πράξεις, η έννοια του ελέγχου δοκιμάζεται καθημερινά. Ένα φαινομενικά απλό γεγονός, όπως μια αύξηση μετοχικού κεφαλαίου, ενεργοποιεί μια αλυσίδα αλληλεξαρτώμενων ενεργειών όπως ενημέρωση μητρώων, συγχρονισμός με θεματοφύλακες, διαχείριση διαφορετικών χρονικών ζωνών, συμμόρφωση με κανονιστικά πλαίσια. Ο ηγέτης μπορεί να ορίσει διαδικασίες και να επιβάλει πολιτικές, αλλά δεν μπορεί να ελέγξει πλήρως τις εξωτερικές οντότητες, ούτε τις καθυστερήσεις, ούτε τις ασυμμετρίες πληροφόρησης. Το σύστημα λειτουργεί με δικούς του όρους.
Η ψευδαίσθηση του ελέγχου ενισχύεται από τη διαθεσιμότητα δεδομένων. Dashboards, KPIs και real-time reporting δημιουργούν την εντύπωση πλήρους ορατότητας. Ωστόσο, η ορατότητα δεν ταυτίζεται με την κατανόηση. Ένας δείκτης μπορεί να αποτυπώνει την καθυστέρηση σε μια διαδικασία, αλλά δεν αποκαλύπτει απαραίτητα τις αιτίες της, ιδιαίτερα όταν αυτές βρίσκονται εκτός των ορίων του οργανισμού. Σε ένα έργο υλοποίησης συστήματος διαχείρισης μετοχολογίου, για παράδειγμα, η καθυστέρηση στην ενημέρωση των στοιχείων επενδυτών μπορεί να αποδίδεται σε τεχνικά ζητήματα, ενώ στην πραγματικότητα οφείλεται σε διαφορετικές ερμηνείες κανονιστικών απαιτήσεων από εμπλεκόμενους φορείς.
Σε αυτό το πλαίσιο, η ηγεσία δεν μπορεί να βασίζεται στην υπόθεση του πλήρους ελέγχου, αλλά στην αποδοχή της μερικής επιρροής. Η μετάβαση αυτή δεν είναι απλώς εννοιολογική, αλλά βαθιά πρακτική. Σημαίνει ότι ο ηγέτης οφείλει να σχεδιάζει συστήματα ανθεκτικά στην απόκλιση, να ενσωματώνει μηχανισμούς ανατροφοδότησης και να επιτρέπει βαθμούς αυτονομίας εκεί όπου ο έλεγχος είναι ανέφικτος. Σε ένα Agile περιβάλλον, αυτό μεταφράζεται σε μικρότερους κύκλους παράδοσης και συνεχή επαναξιολόγηση. Σε ένα πιο παραδοσιακό περιβάλλον, μπορεί να σημαίνει τη δημιουργία εναλλακτικών διαδρομών εκτέλεσης όταν η “κανονική” ροή διαταράσσεται.
Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα προκύπτει από τη διαχείριση δεδομένων beneficial ownership. Παρά τις προσπάθειες για συγκέντρωση και ενοποίηση της πληροφορίας, η πραγματική εικόνα του τελικού επενδυτή παραμένει κατακερματισμένη. Διαμεσολαβητές, θεματοφύλακες και διαφορετικά νομικά πλαίσια δημιουργούν ένα σύστημα όπου η πληροφορία είναι, από τη φύση της, ατελής. Η ηγεσία που επιμένει σε πλήρη ακρίβεια καταλήγει σε αδιέξοδο. Αντίθετα, η ηγεσία που αποδέχεται την αβεβαιότητα και σχεδιάζει με βάση αυτήν, μπορεί να δημιουργήσει λειτουργικές λύσεις που εξυπηρετούν τον σκοπό χωρίς να απαιτούν το ανέφικτο.
Η ουσία, επομένως, δεν βρίσκεται στην ενίσχυση του ελέγχου, αλλά στην επαναπροσέγγιση του ρόλου του ηγέτη. Από φορέας εντολών, μετατρέπεται σε αρχιτέκτονα συνθηκών. Δεν επιδιώκει να εξαλείψει την πολυπλοκότητα, αλλά να τη διαχειριστεί. Δεν προσπαθεί να προβλέψει κάθε ενδεχόμενο, αλλά να δημιουργήσει πλαίσια που μπορούν να απορροφήσουν το απρόβλεπτο.
Η αναγνώριση ότι το control είναι, σε μεγάλο βαθμό, ψευδαίσθηση δεν αποδυναμώνει την ηγεσία. Την καθιστά, αντίθετα, πιο ρεαλιστική και, τελικά, πιο αποτελεσματική. Διότι σε συστήματα που δεν υπακούν, η αξία δεν βρίσκεται στην επιβολή, αλλά στην κατανόηση.
Βιβλιογραφία:
- Snowden, D., & Boone, M. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
- Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.
- Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder.
- Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου