Το μοντέλο SMART έχει καθιερωθεί ως σημείο αναφοράς στη διοίκηση στόχων. Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound. Μια λογική, καθαρή προσέγγιση που υπόσχεται ευθυγράμμιση και αποτελεσματικότητα. Και πράγματι, σε λειτουργικό επίπεδο, οι #SMART στόχοι προσφέρουν σαφήνεια. Το πρόβλημα αρχίζει όταν αυτή η σαφήνεια μετατρέπεται σε δόγμα και, σταδιακά, υποκαθιστά την ίδια τη σκέψη της ηγεσίας.
Το παράδοξο είναι απλό! Όσο πιο “καλοί” γίνονται οι στόχοι, τόσο πιο περιοριστική γίνεται η ηγεσία που τους υπηρετεί. Όταν κάθε στόχος πρέπει να είναι πλήρως ορισμένος, μετρήσιμος και χρονικά δεσμευμένος, ο οργανισμός αρχίζει να ευνοεί ό,τι μπορεί να οριστεί εύκολα και όχι απαραίτητα ό,τι έχει μεγαλύτερη στρατηγική αξία.
Σε περιβάλλοντα πωλήσεων, αυτό εκφράζεται με ακρίβεια. Οι ομάδες εστιάζουν σε στόχους τζίρου συγκεκριμένης περιόδου, με αποτέλεσμα να επιδιώκουν συμφωνίες που “κλείνουν” γρήγορα, συχνά με εκπτώσεις ή παραχωρήσεις που υπονομεύουν τη μακροχρόνια σχέση με τον πελάτη. Ο στόχος επιτυγχάνεται. Η αξία όμως διαβρώνεται. Ο SMART δείκτης λειτουργεί, αλλά η στρατηγική χάνει.
Αντίστοιχα, σε οργανισμούς τεχνολογίας, η απαίτηση για μετρήσιμους στόχους οδηγεί συχνά σε υπερ-έμφαση σε velocity metrics ή delivery deadlines. Ό,τι δεν μετριέται εύκολα όπως αρχιτεκτονική ποιότητα, τεχνικό χρέος, ανθεκτικότητα συστήματος, μετατοπίζεται στο περιθώριο. Οι ομάδες παραδίδουν περισσότερο, αλλά το σύστημα γίνεται πιο εύθραυστο. Η ηγεσία μετατρέπεται σε διαχείριση outputs, όχι σε σχεδιασμό βιώσιμων συστημάτων.
Το πρόβλημα δεν είναι οι ίδιοι οι στόχοι. Είναι η ψευδαίσθηση πληρότητας που δημιουργούν. Όταν ένας στόχος είναι πλήρως ορισμένος, δημιουργεί την εντύπωση ότι η πραγματικότητα έχει επίσης οριστεί. Όμως η στρατηγική λειτουργεί σε πεδία αβεβαιότητας, όπου τα σημαντικότερα ζητήματα δεν είναι ούτε πλήρως μετρήσιμα ούτε χρονικά προβλέψιμα. Εκεί, η υπερ-εξάρτηση από SMART στόχους οδηγεί σε αποφυγή. Ό,τι δεν μπορεί να γίνει SMART, απλώς δεν γίνεται στόχος.
Αυτό έχει άμεση επίδραση στην ηγετική συμπεριφορά. Οι ηγέτες αρχίζουν να επιβραβεύουν την επίτευξη στόχων αντί για την κατανόηση συστημάτων. Οι συζητήσεις περιστρέφονται γύρω από το “πιάσαμε ή δεν πιάσαμε” και όχι γύρω από το “τι μάθαμε”. Η απόδοση γίνεται αριθμητική, όχι εννοιολογική. Και σε αυτό το περιβάλλον, η πρωτοβουλία περιορίζεται. Οι άνθρωποι μαθαίνουν να κινούνται εντός των ορίων των στόχων, όχι να τα αμφισβητούν.
Υπάρχει και μια πιο λεπτή συνέπεια. Οι SMART στόχοι ενισχύουν τη βραχυπρόθεσμη λογική. Το “Time-bound” στοιχείο, αν δεν ισορροπηθεί, δημιουργεί πίεση για άμεσο αποτέλεσμα εις βάρος της μακροπρόθεσμης αξίας. Έτσι, αποφάσεις που θα απέδιδαν σε ορίζοντα ετών απορρίπτονται επειδή δεν “χωρούν” στο τρίμηνο. Η ηγεσία μετατρέπεται σε διαχείριση κύκλων αναφοράς.
Η ώριμη ηγεσία δεν απορρίπτει το SMART. Το επανατοποθετεί. Αναγνωρίζει ότι οι στόχοι είναι απαραίτητοι για την εκτέλεση, αλλά ανεπαρκείς για τη στρατηγική. Συμπληρώνει τους μετρήσιμους δείκτες με κατευθυντήριες αρχές, με qualitative signals, με χώρο για πειραματισμό. Κυρίως, διατηρεί το δικαίωμα να αμφισβητεί τον ίδιο τον στόχο όταν η πραγματικότητα αλλάζει.
Το πραγματικό ερώτημα δεν είναι αν οι στόχοι είναι SMART. Είναι αν η ηγεσία παραμένει έξυπνη πέρα από αυτούς. Γιατί όταν η σκέψη περιορίζεται σε ό,τι μπορεί να μετρηθεί, τότε η επιτυχία γίνεται προβλέψιμη και η στρατηγική, τελικά, αδύναμη.
Βιβλιογραφία
- Doran, G. T. (1981). “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review.
- Goodhart, C. A. E. (1975). “Problems of Monetary Management: The UK Experience.”
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
- Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler.
- Taleb, N. N. (2012). Antifragile. Random House.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου