Συστημική αστάθεια και αναδιάταξη: Πώς οι επιχειρήσεις χαρτογραφούν την στρατηγική τους σε αβέβαια περιβάλλοντα

 

Η στρατηγική διοίκηση παραδοσιακά βασιζόταν σε σταθερές συνθήκες, προβλέψιμες αγορές και ετήσιους κύκλους σχεδιασμού. Όμως, στον σημερινό κόσμο της συστημικής αστάθειας, των επιταχυνόμενων τεχνολογικών αλλαγών και των γεωπολιτικών απρόβλεπτων γεγονότων, η στρατηγική μετατρέπεται από χάρτη σε πυξίδα. Δεν αρκεί πια να γνωρίζεις πού θες να πας. Πρέπει να μπορείς να προσαρμόζεσαι διαρκώς στο πού βρίσκεσαι.

Το περιβάλλον χαρακτηρίζεται πλέον από τη λογική VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Αυτό αναγκάζει τις επιχειρήσεις να εγκαταλείψουν το γραμμικό στρατηγικό σχεδιασμό τους (π.χ. 5ετή πλάνα βασισμένα σε σταθερές παραμέτρους) και να αναπτύξουν adaptive στρατηγικές ικανότητες.

Αντί η στρατηγική να "κλειδώνει" σε ετήσιους κύκλους, υλοποιείται μέσω διαδοχικών κύκλων μάθησης, ερμηνείας και δράσης, συνδυάζοντας στοιχεία από το Lean Startup, την Agile επιχειρησιακή λογική και τις θεωρίες των dynamic capabilities (Teece, 2007).

Τέτοια παραδείγματα επιχειρησιακής ανταπόκρισης βλέπουμε στις παρακάτω περιπτώσεις:

1. Netflix και η ταχύτητα pivoting: Η μετάβαση από DVD rental σε streaming δεν ήταν αποτέλεσμα ενός στατικού σχεδίου αλλά συνεχών αναγνώσεων της αλλαγής στον πελάτη, την τεχνολογία και το κόστος μετάδοσης.
2. Unilever και στρατηγική ESG: Αντί να περιμένει κανονιστικές ρυθμίσεις, η εταιρεία εσωτερίκευσε την αβεβαιότητα σχετικά με την κλιματική κρίση και μετέτρεψε την ESG συμμόρφωση σε πυλώνα διαφοροποίησης.
3. Airbnb στη διάρκεια της πανδημίας: Κατέρρευσε η ζήτηση βραχυχρόνιας μίσθωσης, αλλά αντί να παγώσει τη στρατηγική, μετέφερε focus σε long-term rentals, εμπλούτισε τις εμπειρίες εξ αποστάσεως, και υλοποίησε στρατηγικές αποεπενδύσεις.

Η ανάδραση βασίζεται σε ικανότητες όπως η ανίχνευση (sensing), η ερμηνεία (Seizing) και η αναδριάθρωση (Transforming).

Με βάση τις παραπάνω ικανότητες η έννοια της “στρατηγικής ως χαρτογράφηση” (strategy-as-mapping) υπογραμμίζει ότι ο ρόλος της διοίκησης είναι να κατασκευάζει διαρκώς χάρτες, με βάση τα νέα δεδομένα, όχι να ακολουθεί τυφλά έναν. Η ψηφιακή τεχνολογία επιτρέπει τη συλλογή και οπτικοποίηση real-time signals, αλλά απαιτεί και νοητικά μοντέλα που ευνοούν τη συνθετική και εναλλακτική σκέψη.

Η στρατηγική σε αβέβαια περιβάλλοντα δεν είναι ζήτημα να βρεις τη σωστή απάντηση, αλλά να διαμορφώσεις τις σωστές ερωτήσεις. Η ικανότητα ανταπόκρισης σε διαταραχές δεν είναι πλέον συγκριτικό πλεονέκτημα, είναι προϋπόθεση επιβίωσης.

Βιβλιογραφία

• Teece, D.J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance, Strategic Management Journal.
• McGrath, R.G. (2013). The End of Competitive Advantage.
• Reeves, M., Levin, S., & Ueda, D. (2016). The Biology of Corporate Survival, Harvard Business Review.
• Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning.
• McKinsey & Company (2022). Strategy in a World of Constant Disruption.