Σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον που μεταβάλλεται διαρκώς, η απόκτηση και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος απαιτεί κάτι περισσότερο από πολύτιμους και σπάνιους πόρους. Η έννοια των δυναμικών ικανοτήτων (dynamic capabilities) προσφέρει ένα θεωρητικό και πρακτικό πλαίσιο για την κατανόηση του πώς οι επιχειρήσεις μπορούν να ανανεώνουν διαρκώς τη στρατηγική τους βάση, να προσαρμόζονται σε εξωτερικές αλλαγές και να διαμορφώνουν ενεργά το περιβάλλον τους. Πρόκειται για την ικανότητα μιας επιχείρησης να αισθάνεται (sensing) ευκαιρίες και απειλές, να τις αξιοποιεί μέσω επαναδιάταξης πόρων (seizing) και να μετασχηματίζει τις εσωτερικές της διαδικασίες (transforming) με τρόπο που να διατηρεί τη συνάφεια και την ανταγωνιστικότητά της.
Η προσέγγιση των dynamic capabilities αποκτά ιδιαίτερη σημασία στη σύγχρονη εποχή της ψηφιακής επιτάχυνσης, όπου τα παραδοσιακά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έχουν μικρότερο κύκλο ζωής και οι disruptors μπορούν να μεταβάλλουν ολόκληρους κλάδους μέσα σε λίγα χρόνια. Οι επιχειρήσεις που επιβιώνουν και κυριαρχούν δεν είναι κατ’ ανάγκη οι πιο μεγάλες ή οι πιο παλιές, αλλά αυτές που μπορούν να εντοπίσουν έγκαιρα τις μεταβολές στην τεχνολογία, στις αγορές και στις προτιμήσεις των καταναλωτών και να αναδιαμορφώσουν εγκαίρως τα επιχειρηματικά τους μοντέλα.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η Apple, η οποία δεν περιορίζεται στο να καινοτομεί τεχνολογικά αλλά ανασχεδιάζει ολόκληρα οικοσυστήματα προϊόντων, υπηρεσιών και εμπειριών. Το iPod, το iPhone και το App Store δεν ήταν μεμονωμένα τεχνολογικά επιτεύγματα, αλλά αποτελέσματα της ικανότητας της Apple να συλλαμβάνει τάσεις, να κατανοεί τον μεταβαλλόμενο ρόλο της κινητής τεχνολογίας και να επανακαθορίζει τα όρια της ψηφιακής καθημερινότητας. Αντίστοιχα, η Microsoft πέρασε από την εξάρτηση στο λειτουργικό της σύστημα σε ένα υβριδικό μοντέλο συνδρομητικών υπηρεσιών cloud (Azure, Microsoft 365), μετασχηματίζοντας εσωτερικά τόσο τη δομή της όσο και τον τρόπο που προσφέρει αξία στους πελάτες.
Οι δυναμικές ικανότητες δεν περιορίζονται στις μεγάλες τεχνολογικές εταιρείες. Ακόμα και μικρότερες ή παραδοσιακές επιχειρήσεις μπορούν να τις αναπτύξουν. Μια οικογενειακή επιχείρηση στον τομέα της εστίασης που κατά την πανδημία μετέτρεψε τον φυσικό της χώρο σε ψηφιακή πλατφόρμα delivery, ή ένας εκδοτικός οίκος που επανασχεδίασε το περιεχόμενό του για συνδρομητικά newsletters και audiobooks, αξιοποιούν με επιτυχία τις τρεις διαστάσεις των dynamic capabilities. Η ικανότητα sensing είναι συνδεδεμένη με αναλυτικά εργαλεία, παρακολούθηση του περιβάλλοντος και στρατηγική διορατικότητα. Το seizing απαιτεί ικανότητα λήψης αποφάσεων υπό αβεβαιότητα, επενδυτική ευελιξία και οργανωτική δέσμευση. Το transforming, τέλος, συνδέεται με τη μάθηση, τον επανασχεδιασμό διαδικασιών και τη διαχείριση αλλαγής.
Ωστόσο, οι δυναμικές ικανότητες δεν αναπτύσσονται αυτόματα. Απαιτούν υποστήριξη από την ηγεσία, κουλτούρα που αποδέχεται τον πειραματισμό, και μηχανισμούς που ενσωματώνουν τη μάθηση στον στρατηγικό σχεδιασμό. Επιπλέον, είναι ενδογενώς δύσκολο να μετρηθούν, καθώς δεν εκδηλώνονται απαραίτητα μέσω οικονομικών αποτελεσμάτων άμεσα, αλλά αποτυπώνονται στην ικανότητα μιας επιχείρησης να παραμένει σχετική και ανταγωνιστική σε βάθος χρόνου.
Η σύγχρονη στρατηγική διοίκηση καλείται να συνδυάσει τη στατική λογική του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με τη δυναμική λογική των μετασχηματιστικών ικανοτήτων. Το ερώτημα δεν είναι μόνο ποιο πλεονέκτημα διαθέτει μια επιχείρηση σήμερα, αλλά αν διαθέτει τον οργανωτικό μηχανισμό για να ανακαλύψει και να εδραιώσει το πλεονέκτημα του αύριο.
Βιβλιογραφία
- Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
- Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.
- Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic Capabilities: What Are They? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105–1121.
- Barreto, I. (2010). Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an Agenda for the Future. Journal of Management, 36(1), 256–280.
