Η στρατηγική σπάνια αποτυγχάνει στη σύλληψή της. Αποτυγχάνει στη μετάφρασή της. Ξεκινά ως ένα συνεκτικό σύνολο επιλογών που αποτυπώνουν προθέσεις, κατευθύνσεις και συμβιβασμούς, και καταλήγει ως ένα σύνολο δεικτών, στόχων και ενεργειών που συχνά δεν διατηρούν τη σχέση τους με το αρχικό νόημα. Κάπου ανάμεσα στο όραμα και στην καθημερινή λειτουργία, η στρατηγική δεν εκτελείται απλώς, αλλά μετασχηματίζεται. Και μέσα σε αυτόν τον μετασχηματισμό, παραμορφώνεται.
Η ανάγκη για μέτρηση είναι και πραγματική και εύλογη. Οι οργανισμοί χρειάζονται σημεία αναφοράς, μηχανισμούς παρακολούθησης και τρόπους να αξιολογούν την πρόοδο. Το πρόβλημα δεν βρίσκεται στην ύπαρξη των δεικτών, αλλά στη μετατροπή τους από μέσα κατανόησης σε στόχους επιβίωσης. Όταν ένας δείκτης συνδέεται με αξιολόγηση, ανταμοιβή ή ακόμη και με την αίσθηση ασφάλειας ενός εργαζομένου, παύει να είναι ουδέτερος. Γίνεται αντικείμενο βελτιστοποίησης. Και αυτό που βελτιστοποιείται δεν είναι απαραίτητα η αξία, αλλά η μέτρηση της.
Σε ένα τμήμα πωλήσεων, για παράδειγμα, η στρατηγική μπορεί να εστιάζει στη δημιουργία μακροχρόνιων σχέσεων με πελάτες υψηλής αξίας. Στη μετάφραση αυτής της πρόθεσης σε KPIs, εισάγονται δείκτες όπως ο αριθμός νέων συμβολαίων ή ο μηνιαίος όγκος πωλήσεων. Σύντομα, η συμπεριφορά των πωλητών ευθυγραμμίζεται με αυτό που μετράται. Δηλαδή περισσότερα deals, γρηγορότερες συμφωνίες, χαμηλότερα thresholds αποδοχής. Το αποτέλεσμα είναι μια φαινομενική επιτυχία στους αριθμούς και μια σταδιακή διάβρωση της ποιότητας του πελατολογίου. Η στρατηγική δεν εγκαταλείφθηκε συνειδητά, ωστόσο αλλοιώθηκε μέσω και εξαιτίας της μέτρησης.
Αντίστοιχα, σε ένα περιβάλλον εξυπηρέτησης πελατών, η επιδίωξη για βελτίωση της εμπειρίας μεταφράζεται συχνά σε μείωση του χρόνου διαχείρισης αιτημάτων. Ο χρόνος μετατρέπεται σε δείκτη. Η συμπεριφορά προσαρμόζεται. Τα αιτήματα κλείνουν ταχύτερα, αλλά όχι απαραίτητα αποτελεσματικότερα. Ο πελάτης μπορεί να χρειαστεί να επανέλθει, να επαναλάβει το πρόβλημά του, να εμπλακεί σε έναν κύκλο που επιβαρύνει τελικά τόσο τον ίδιο όσο και τον οργανισμό. Η εμπειρία δεν βελτιώθηκε, απλώς μετρήθηκε διαφορετικά.
Αυτό που αναδύεται είναι ένα συστημικό φαινόμενο. Οι οργανισμοί δεν εκτελούν τη στρατηγική τους όπως τη διατυπώνουν, αλλά όπως τη μετρούν. Οι δείκτες λειτουργούν ως μηχανισμοί μετάφρασης της πρόθεσης σε δράση, και ταυτόχρονα ως φίλτρα που αναδεικνύουν συγκεκριμένες πτυχές της πραγματικότητας ενώ αποσιωπούν άλλες. Όταν η πολυπλοκότητα της στρατηγικής συμπυκνώνεται σε λίγους αριθμούς, η απώλεια πληροφορίας δεν είναι απλώς πιθανή είναι αναπόφευκτη.
Η παραμόρφωση αυτή ενισχύεται από μια βαθύτερη παραδοχή. Αυτό που μπορεί να μετρηθεί είναι και αυτό που έχει σημασία. Στην πράξη, όμως, πολλά από τα κρίσιμα στοιχεία μιας στρατηγικής όπως η εμπιστοσύνη, η ποιότητα των σχέσεων, η οργανωσιακή μάθηση κλπ είναι δύσκολο ως ακατόρωθτο να αποτυπωθούν σε δείκτες. Όταν επιχειρείται η αναγωγή τους σε μετρήσιμα μεγέθη, υπάρχει ο κίνδυνος να αντικατασταθούν από proxies που είναι μετρήσιμοι μεν, αλλά όχι ισοδύναμοι. Και τότε είναι ακριβώς που ο οργανισμός αρχίζει να βελτιστοποιεί το proxy αντί για την ουσία.
Η στρατηγική, επομένως, δεν αποτυγχάνει επειδή οι άνθρωποι δεν την κατανοούν ή δεν την υποστηρίζουν. Αποτυγχάνει επειδή το σύστημα μέσα στο οποίο ενσωματώνεται την αναδιαμορφώνει. Οι διαδικασίες, οι δείκτες, τα κίνητρα και οι μηχανισμοί αξιολόγησης λειτουργούν ως δυνάμεις που κατευθύνουν τη συμπεριφορά προς συγκεκριμένες κατευθύνσεις, ανεξάρτητα από τις αρχικές προθέσεις. Το αποτέλεσμα δεν είναι προϊόν απόκλισης, αλλά συνέπεια σχεδιασμού.
Αν η στρατηγική είναι ένα σύνολο επιλογών, τότε η υλοποίησή της είναι ένα πρόβλημα μετάφρασης μεταξύ διαφορετικών επιπέδων, από το αφηρημένο στο συγκεκριμένο, από το ποιοτικό στο ποσοτικό, από την πρόθεση στη συμπεριφορά. Σε κάθε στάδιο αυτής της μετάφρασης, υπάρχει ο κίνδυνος απώλειας νοήματος. Και όταν το νόημα χαθεί, η εκτέλεση μπορεί να είναι άψογη, αλλά να οδηγεί σε λάθος κατεύθυνση.
Το ζητούμενο, συνεπώς, δεν είναι περισσότερα KPIs ή πιο εξελιγμένα dashboards. Είναι η συνειδητή αναγνώριση ότι κάθε δείκτης αποτελεί μια ερμηνεία μιας όψης της πραγματικότητας και όχι την ίδια την πραγματικότητα. Είναι η ικανότητα να σχεδιάζονται συστήματα που δεν ευθυγραμμίζουν απλώς τη συμπεριφορά με τη μέτρηση, αλλά διατηρούν τη σύνδεση με την πρόθεση. Γιατί στο τέλος, οι οργανισμοί δεν αποτυγχάνουν να εκτελέσουν τη στρατηγική τους. Εκτελούν με συνέπεια αυτό που τα συστήματά τους τούς επιτρέπουν να εκτελέσουν.
Βιβλιογραφία (ενδεικτική):
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review.
- Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
- Goodhart, C. A. E. (1975). Problems of Monetary Management: The U.K. Experience.
- Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
- Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου