Οι οργανισμοί έχουν μάθει να διαχειρίζονται τον κίνδυνο με όρους ορατότητας. Χαρτογραφούν απειλές, ποσοτικοποιούν πιθανότητες, θέτουν όρια έκθεσης. Το πρόβλημα είναι ότι αυτή η προσέγγιση προϋποθέτει σιωπηρά ότι ο κίνδυνος είναι ευθέως συνδεδεμένος με αυτό που βλέπεις. Στην πράξη, όμως, οι πιο κρίσιμες αποτυχίες δεν προκύπτουν από άμεσες εκθέσεις, αλλά από έμμεσες, συστημικές αλληλεξαρτήσεις που υποτιμώνται ή αγνοούνται.
Η έμμεση έκθεση δεν εμφανίζεται σε dashboards. Δεν είναι ένας δείκτης που ξεπερνά το όριο, ούτε ένα risk event που ενεργοποιεί συναγερμό. Είναι η συσσώρευση εξαρτήσεων που προκύπτουν από το πολιτικό γίγνεσθαι, τις οικονομικές και κοινωνικές συγκυρίες, την τεχνολογική, οργανωσιακή, και θεσμική πραγματικότητα (PEST). Είναι η σιωπηλή σύνδεση μεταξύ αποφάσεων που λαμβάνονται σε διαφορετικά επίπεδα και χρονικές στιγμές, αλλά τελικά συγκλίνουν στο ίδιο σημείο αστοχίας.
Σε τεχνολογικά περιβάλλοντα, το φαινόμενο είναι ιδιαίτερα έντονο. Μια εταιρεία μπορεί να θεωρεί ότι δεν έχει υψηλή έκθεση σε έναν vendor, επειδή δεν υπάρχει άμεση σύμβαση, ή κάποια "ορατή" κρίσιμη εξάρτηση. Ωστόσο, μέσω τρίτων υπηρεσιών, APIs ή dependencies, η πραγματική εξάρτηση είναι πολύ μεγαλύτερη. Όταν προκύψει πρόβλημα, η επίπτωση εμφανίζεται ως «απρόβλεπτη», ενώ στην πραγματικότητα ήταν ενσωματωμένη στη δομή του συστήματος.
Ανάλογη δυναμική συναντάται και στη χρηματοοικονομική διαχείριση. Πριν την κρίση του 2008, πολλοί οργανισμοί θεωρούσαν ότι έχουν περιορισμένη έκθεση σε επισφαλή δάνεια. Στην πραγματικότητα, μέσω σύνθετων χρηματοοικονομικών προϊόντων, η έκθεση είχε διαχυθεί σε όλο το σύστημα. Ο κίνδυνος δεν ήταν άμεσος, ήταν ενσωματωμένος. Και όταν εκδηλώθηκε, δεν μπορούσε να περιοριστεί τοπικά.
Η ηγεσία καλείται να δει πέρα από το προφανές. Να αναγνωρίσει ότι κάθε στρατηγική επιλογή δημιουργεί δευτερογενείς επιπτώσεις που δεν είναι άμεσα μετρήσιμες. Η υιοθέτηση ενός νέου συστήματος, για παράδειγμα, δεν επηρεάζει μόνο την απόδοση ή το κόστος. Επηρεάζει τις δεξιότητες που απαιτούνται, τις εξαρτήσεις από προμηθευτές, τη δυνατότητα μελλοντικής προσαρμογής. Η αρχική απόφαση μπορεί να φαίνεται χαμηλού ρίσκου. Η συνολική της επίδραση, όμως, μπορεί να είναι δεσμευτική.
Ένα από τα βασικά προβλήματα είναι ότι οι οργανισμοί τείνουν να αξιολογούν τον κίνδυνο γραμμικά. Υποθέτουν ότι η συνολική έκθεση είναι το άθροισμα επιμέρους εκθέσεων. Στην πραγματικότητα, τα συστήματα λειτουργούν μη γραμμικά. Μικρές, φαινομενικά ασήμαντες εξαρτήσεις μπορούν να αλληλεπιδράσουν και να δημιουργήσουν δυσανάλογες επιπτώσεις. Το ρίσκο δεν βρίσκεται μόνο στα επιμέρους στοιχεία, αλλά στις μεταξύ τους σχέσεις.
Η στρατηγική της έμμεσης έκθεσης απαιτεί διαφορετικό τρόπο σκέψης. Δεν αρκεί να ρωτάς «σε τι εκτιθέμεθα άμεσα;». Πρέπει να ρωτάς «από τι εξαρτώμαστε χωρίς να το γνωρίζουμε πλήρως;». Η μετάβαση από την καταγραφή στην κατανόηση είναι κρίσιμη. Και αυτή η κατανόηση δεν προκύπτει μόνο από δεδομένα, αλλά από διεπιστημονική προσέγγιση, εμπειρία και συνεχή αμφισβήτηση των παραδοχών.
Σε επίπεδο ηγεσίας, αυτό μεταφράζεται σε τρεις πρακτικές. Πρώτον, συστηματική χαρτογράφηση εξαρτήσεων πέρα από τα προφανή επίπεδα. Δεύτερον, ενίσχυση της οργανωσιακής ικανότητας να αναγνωρίζει σήματα ασυμμετρίας πριν αυτά γίνουν κρίσεις. Τρίτον, αποδοχή ότι η πλήρης ορατότητα είναι ανέφικτη και συνεπώς η ανθεκτικότητα πρέπει να ενσωματώνεται εκ των προτέρων.
Ο μεγαλύτερος κίνδυνος δεν είναι αυτός που φαίνεται. Είναι αυτός που θεωρείται αμελητέος επειδή δεν φαίνεται άμεσα. Και σε έναν κόσμο αυξανόμενης πολυπλοκότητας, η ηγεσία δεν κρίνεται από το πόσο καλά διαχειρίζεται το ορατό, αλλά από το πόσο συνειδητά συνυπάρχει με το αόρατο.
Βιβλιογραφία
- Taleb, N. N. (2007). The Black Swan. Random House
- Taleb, N. N. (2012). Antifragile. Random House
- Perrow, C. (1984). Normal Accidents. Princeton University Press
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux
- Minsky, H. P. (1986). Stabilizing an Unstable Economy. Yale University Press
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου