Στον δημόσιο λόγο περί στρατηγικής κυριαρχεί η έννοια της ανάπτυξης. Growth, scale, expansion, market share. Όμως κάθε σοβαρή στρατηγική απόφαση ενσωματώνει μια λιγότερο ελκυστική αλλά απολύτως κρίσιμη διάσταση. Την εκούσια απώλεια. Οι ισχυροί οργανισμοί δεν σχεδιάζουν μόνο τι θα κερδίσουν. Σχεδιάζουν επίσης, με πειθαρχία, τι θα εγκαταλείψουν πριν οι συνθήκες τους εξαναγκάσουν.
Η στρατηγική, όπως έχει υποστηρίξει ο Michael Porter, είναι πρωτίστως επιλογή και trade-offs. Δεν μπορείς να είσαι ταυτόχρονα τα πάντα για όλους. Η άρνηση επιλογής οδηγεί σε στρατηγική διάχυση και τελικά σε απώλεια ταυτότητας. Η προληπτική απώλεια, επομένως, δεν είναι αμυντική πράξη. Είναι πράξη συγκρότησης.
Παράδειγμα κλασικό. Η απόφαση της Apple να καταργήσει προϊόντα που εξακολουθούσαν να αποδίδουν, προκειμένου να απλοποιήσει τη γραμμή της και να επικεντρωθεί σε ελάχιστες, στρατηγικά συνεκτικές κατηγορίες. Η συνειδητή μείωση πολυπλοκότητας δεν ήταν απώλεια εσόδων. Ήταν επένδυση σε καθαρότητα στρατηγικής.
Ακόμη πιο χαρακτηριστική είναι η περίπτωση της Netflix όταν εγκατέλειψε το μοντέλο διανομής DVD-by-mail, παρά τη σημαντική του συνεισφορά σε έσοδα. Η εταιρεία αποδέχθηκε βραχυπρόθεσμη φθορά για να επιταχύνει τη μετάβαση στο streaming. Η απώλεια ήταν προληπτική, αλλά η ενδεχόμεη αδράνεια θα ήταν υπαρξιακή απειλή.
Η προληπτική απώλεια αφορά επίσης το χαρτοφυλάκιο επενδύσεων. Σε επίπεδο Διοικητικού Συμβουλίου, η κατανομή κεφαλαίων δεν είναι μόνο απόφαση χρηματοδότησης νέων πρωτοβουλιών, αλλά και απόφαση τερματισμού ώριμων δραστηριοτήτων που δεσμεύουν πόρους χωρίς να ευθυγραμμίζονται με τη μελλοντική κατεύθυνση. Η θεωρία του opportunity cost δεν είναι λογιστική έννοια. Είναι στρατηγική πειθαρχία.
Στην πράξη, οι περισσότερες οργανωσιακές κρίσεις δεν προκύπτουν από λάθος επιλογές, αλλά από επιλογές που δεν εγκαταλείφθηκαν εγκαίρως. Προϊόντα που «ακόμη πουλάνε», αγορές που «ίσως ανακάμψουν», συνεργασίες που «δεν θέλουμε να χαλάσουμε». Η καθυστέρηση της απώλειας μετατρέπει μια διαχειρίσιμη προσαρμογή σε βίαιη αναδιάρθρωση.
Η προληπτική απώλεια είναι επίσης πολιτική πράξη. Απαιτεί ηγεσία ικανή να εξηγήσει γιατί η μη επιδίωξη ενός ελκυστικού KPI μπορεί να ενισχύσει τη μακροπρόθεσμη αξία. Απαιτεί governance που να αντέχει τη βραχυπρόθεσμη πίεση των αγορών. Σε περιβάλλον εισηγμένων εταιρειών, η απόφαση να αποεπενδύσεις από μια κερδοφόρα αλλά μη στρατηγική δραστηριότητα δοκιμάζει την ωριμότητα της σχέσης με τους επενδυτές.
Εδώ αναδεικνύεται και η έννοια της deliberate cannibalization. Η διάθεση να «κανιβαλίσεις» το ίδιο σου το προϊόν πριν το κάνει κάποιος άλλος αποτελεί ίσως την καθαρότερη μορφή προληπτικής απώλειας. Η ιστορία της τεχνολογίας βρίθει παραδειγμάτων εταιρειών που προστάτευσαν το παρόν τους και έχασαν το μέλλον τους.
Η στρατηγική της προληπτικής απώλειας δεν είναι μηδενισμός. Είναι αρχιτεκτονική επιλογών. Είναι η απόφαση να διατηρήσεις οργανωσιακή ενέργεια για τα πεδία όπου μπορείς να δημιουργήσεις ασύμμετρη αξία. Είναι η πειθαρχία να πεις «όχι» όταν όλα τα dashboards δείχνουν «ναι».
Τελικά, η ισχύς ενός οργανισμού δεν μετριέται μόνο από την ικανότητά του να επεκτείνεται, αλλά από την ικανότητά του να αποσύρεται έγκαιρα. Η προληπτική απώλεια δεν είναι παραδοχή αδυναμίας. Είναι ένδειξη ότι η στρατηγική προηγείται της συγκυρίας, και όχι το αντίστροφο.
Βιβλιογραφία
- Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review.
- Rumelt, R. (2011). Good Strategy/Bad Strategy. Crown Business.
- Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
- McGrath, R. G. (2013). The End of Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.
- Ghemawat, P. (1991). Commitment: The Dynamic of Strategy. Free Press.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου