Η καινοτομία έχει γίνει μία από τις πιο δημοφιλείς λέξεις της επιχειρηματικής γλώσσας. Συναντάται σε παρουσιάσεις διοικητικών συμβουλίων, σε εταιρικές αξίες, σε εταιρικά events και σε εσωτερικά newsletters. Σχεδόν καμία επιχείρηση σήμερα δεν δηλώνει ότι δεν καινοτομεί. Και όμως, παρά την καθολική αποδοχή της ως στρατηγικού στόχου, λίγες εταιρείες καταφέρνουν να παράγουν πραγματική καινοτομία σε κλίμακα.
Το πρόβλημα δεν είναι η έλλειψη ιδεών. Το πρόβλημα είναι ότι πολλές επιχειρήσεις έχουν μετατρέψει την καινοτομία σε παράσταση.
Το λεγόμενο Innovation Theater εμφανίζεται όταν ένας οργανισμός δημιουργεί την εικόνα της καινοτομίας χωρίς να αλλάζει τους μηχανισμούς που παράγουν αποφάσεις, επενδύσεις και συμπεριφορές. Δημιουργούνται innovation labs, διοργανώνονται hackathons, προσλαμβάνονται innovation officers και παρουσιάζονται εντυπωσιακά demos. Ωστόσο, ο πυρήνας της επιχείρησης συνεχίζει να λειτουργεί με τα ίδια κριτήρια, τις ίδιες εγκρίσεις, τις ίδιες δομές κινήτρων και την ίδια ανοχή στον κίνδυνο.
Το αποτέλεσμα είναι προβλέψιμο. Παράγεται δραστηριότητα χωρίς όμως πραγματικό μετασχηματισμό.
Μία επιχείρηση μπορεί να επενδύσει εκατομμύρια σε πρωτοβουλίες καινοτομίας και ταυτόχρονα να αξιολογεί τα στελέχη αποκλειστικά με βάση βραχυπρόθεσμους οικονομικούς δείκτες. Μπορεί να ζητά δημιουργικότητα αλλά να τιμωρεί κάθε αποτυχία. Μπορεί να ενθαρρύνει νέες ιδέες αλλά να απαιτεί πλήρη επιχειρηματική βεβαιότητα πριν εγκρίνει την παραμικρή δοκιμή. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον η καινοτομία δεν ακυρώνεται θεωρητικά. Ακυρώνεται λειτουργικά.
Το έχουμε δει επανειλημμένα. Μεγάλες εταιρείες δημιούργησαν εσωτερικά εργαστήρια νέων προϊόντων τα οποία τελικά δεν επηρέασαν ποτέ το βασικό επιχειρηματικό μοντέλο. Αντίθετα, οργανισμοί που άλλαξαν πραγματικά την αγορά δεν ξεκίνησαν απαραίτητα με περισσότερες ιδέες. Ξεκίνησαν με διαφορετικό τρόπο λήψης αποφάσεων. Δημιούργησαν μικρούς κύκλους μάθησης, αποδέχθηκαν την αβεβαιότητα και έδωσαν δικαίωμα στην πειραματική αποτυχία.
Η πραγματική καινοτομία είναι λιγότερο δημιουργική από όσο πιστεύουμε και περισσότερο οργανωσιακή. Δεν γεννιέται σε workshops. Γεννιέται όταν αλλάζουν οι κανόνες του συστήματος.
Μία ομάδα δεν γίνεται καινοτόμος επειδή της ζητήθηκε να σκέφτεται «out of the box». Γίνεται όταν μπορεί να παίρνει αποφάσεις χωρίς να διασχίζει δέκα επίπεδα έγκρισης. Όταν έχει πρόσβαση στα δεδομένα. Όταν οι μετρήσεις δεν ανταμείβουν μόνο τη σταθερότητα αλλά και τη μάθηση. Όταν η διοίκηση προστατεύει τον πειραματισμό αντί να τον εκθέτει.
Εδώ βρίσκεται και το πιο δύσκολο σημείο. Η πραγματική καινοτομία είναι απειλητική για τις υπάρχουσες δομές ισχύος. Εισάγει αβεβαιότητα, μετακινεί πόρους και αμφισβητεί αποφάσεις που μέχρι χθες θεωρούνταν ορθές. Για αυτό πολλές επιχειρήσεις προτιμούν να επενδύουν στην εικόνα της καινοτομίας παρά στο κόστος της.
Η καινοτομία όμως δεν είναι επικοινωνιακή λειτουργία. Είναι αρχιτεκτονική επιλογή.
Και τελικά ίσως το πιο αποκαλυπτικό ερώτημα να μην είναι αν μια εταιρεία έχει innovation program. Αλλά αν το λειτουργικό της μοντέλο επιτρέπει πραγματικά να συμβεί κάτι νέο. Γιατί οι οργανισμοί δεν καινοτομούν επειδή το δηλώνουν. Καινοτομούν όταν τα συστήματά τους το επιτρέπουν.
Βιβλιογραφία
- Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.
- Edmondson, A.C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley.
- Govindarajan, V. and Trimble, C. (2010). The Other Side of Innovation. Boston: Harvard Business Review Press.
- Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.
- Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
- Senge, P.M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Revised Edition. New York: Doubleday.
- Tushman, M.L. and O’Reilly, C.A. (1996). ‘Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change’, California Management Review, 38(4), pp. 8–30.
