Υπάρχει μια επικίνδυνη παρανόηση στον χώρο της επιχειρηματικότητας και της διοίκησης! Ότι δηλαδή οι επιχειρήσεις αποτυγχάνουν επειδή έχασαν πελάτες, επειδή δεν καινοτόμησαν αρκετά ή επειδή δεν εκτέλεσαν σωστά τη στρατηγική τους. Ωστόσο συχνά αυτά είναι μόνο τα συμπτώματα. Η πραγματική αιτία εμφανίζεται νωρίτερα και είναι λιγότερο ορατή! Η επιχείρηση παύει να καταλαβαίνει πώς κινείται η πληροφορία μέσα της.
Κάθε επιχείρηση είναι, στην ουσία της, ένα σύστημα μετασχηματισμού πληροφορίας σε αποφάσεις. Οι πωλήσεις, η παραγωγή, η εξυπηρέτηση πελατών, η χρηματοοικονομική διοίκηση και η καινοτομία δεν είναι ανεξάρτητες λειτουργίες, είναι κόμβοι ενός δικτύου που συλλέγει, φιλτράρει, ερμηνεύει και διανέμει πληροφορία. Όταν αυτό το δίκτυο αρχίζει να δυσλειτουργεί, η επιχείρηση συνεχίζει να λειτουργεί εξωτερικά, αλλά εσωτερικά χάνει σταδιακά την ικανότητα να αντιλαμβάνεται την πραγματικότητα.
Το ενδιαφέρον είναι ότι η κατάρρευση σπάνια εμφανίζεται ως τεχνολογικό πρόβλημα. Εμφανίζεται ως καθυστέρηση αποφάσεων, αντικρουόμενα KPIs, συναντήσεις χωρίς αποτέλεσμα, πολλαπλές εκδόσεις της αλήθειας και στελέχη που λειτουργούν με διαφορετικές εικόνες της ίδιας κατάστασης.
Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η Nokia. Η πτώση της δεν οφειλόταν αποκλειστικά στην τεχνολογία των smartphones. Μεταγενέστερες αναλύσεις έδειξαν οργανωσιακές δυσλειτουργίες στη ροή πληροφορίας και στην ικανότητα της διοίκησης να μετατρέπει τεχνικά σήματα σε στρατηγικές αποφάσεις. Η πληροφορία υπήρχε. Δεν έφθανε εκεί όπου έπρεπε, όταν έπρεπε.
Αντίστοιχα, η Kodak δεν απέτυχε επειδή δεν γνώριζε το ψηφιακό μέλλον, αφού είχε συμβάλει η ίδια στην ανάπτυξή του. Το πρόβλημα ήταν ότι το πληροφοριακό και επιχειρηματικό της μοντέλο δεν μπορούσε να απορροφήσει τις συνέπειες αυτής της γνώσης.
Σήμερα το πρόβλημα γίνεται ακόμη πιο έντονο. Οι επιχειρήσεις επενδύουν σε data lakes, AI, dashboards και analytics, αλλά πολλές εξακολουθούν να μη γνωρίζουν ποια πληροφορία οδηγεί ποια απόφαση. Δημιουργούν περισσότερα δεδομένα χωρίς να αυξάνουν την οργανωσιακή κατανόηση.
Η πραγματική ψηφιακή ωριμότητα δεν είναι η ύπαρξη περισσότερων συστημάτων. Είναι η δυνατότητα να απαντηθούν τρεις απλές ερωτήσεις! Ποιος γνωρίζει τι, πότε το γνωρίζει και ποια απόφαση αλλάζει εξαιτίας αυτής της γνώσης.
Σε αυτό το σημείο η αρχιτεκτονική πληροφοριών γίνεται στρατηγικό εργαλείο. Όχι μόνο τεχνολογικό. Οι οργανισμοί που θα επιβιώσουν δεν θα είναι απαραίτητα εκείνοι που συλλέγουν τα περισσότερα δεδομένα. Θα είναι εκείνοι που θα καταφέρουν να κατανοούν τη ροή τους.
Γιατί τελικά οι επιχειρήσεις δεν πεθαίνουν όταν σταματούν να παράγουν αξία. Πεθαίνουν όταν σταματούν να αντιλαμβάνονται τι πραγματικά συμβαίνει μέσα και γύρω τους.
Βιβλιογραφία
- Argyris, C. and Schön, D. (1996), Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Davenport, T.H. and Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press.
- Senge, P.M. (2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Revised Edition. New York: Doubleday.
- Galbraith, J.R. (1974). ‘Organization Design: An Information Processing View’, Interfaces, 4(3), pp. 28–36.
- Doz, Y. and Wilson, K. (2017). Ringtone: Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones. Oxford: Oxford University Press.
- Christensen, C.M. (1997), The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου